ТЕМА 1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ

Содержание

В качестве учебной программы

Утверждено и рекомендовано решением

И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ацкий курс лекций

Специальности

«Государственное и муниципальное управление»

«Менеджмент организации»

«Управление персоналом»

Москва 2010

Авторзаслуженный деятель науки РФ, доктор экономических наук, профессор А.И. Гретченко

Рецензент:профессор кафедры «Управления человеческими ресурсами» РЭА им. Г.В. Плеханова, заслуженный работник высшей школы РФ, лауреат премии Правительства РФ в области образования за 2005 г., доктор экономических наук, профессор М.Н. Кулапов

Учебно-методического совета ВГНА

(протокол № ___ от _______ 2010 г.)

Введение ТЕМА 1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (УР) Вводная лекция. Инструментарий и понятийный аппарат руководителя (менеджера) принимающего управленческое решение………. Лекция 1. Понятие управленческих решений, их классификация … Лекция 2. Модели разработки и принятия управленческих решений. Состав основных управленческих решений для высшего уровня управления предприятием …………………………………………… Лекция 3. Процесс разработки и принятия решения. Воздействие личности на процесс разработки и принятия решения ……………… Практические занятия: Тест «Этапы разработки и реализации сложного технического проекта» ………………………………………………………………….. Контрольные вопросы по теме 1. ……………………………….. Список литературы к теме 1 ……………………………………….. ТЕМА 2. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ГРУППЕ Лекция 4. Определение группы. Негативные эффекты при принятии решений в группе …………………………………. Лекция 5. Качество групповых решений. Методики принятия группового решения ……………………………….. Лекция 6. Метод мозгового штурма и его модификации …. Практические занятия: Метод «635»……………………………………………… Контрольные вопросы по теме 2. …………………………….. Список литературы к теме 2 ……………………………………… ТЕМА 3. ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЕШЕНИЯ ПО СОГЛАСОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ Лекция 7. Особенности системы целей предприятия. Модель дерева целей ………………………………………… Лекция 8. Цели основных групп на предприятии. Основные стратегии согласования интересов …………………………... Лекция 9. Методы и способы согласования интересов …… Практические занятия: Тест «Корпоративная идентичность интересов» ………. Кейс «Отец Федор» ……………………………………….. Кейс «Денто-Эль» …………………………………………. Контрольные вопросы к теме 3. …………………………………. Список литературы к теме 3 ……………………………………….. ТЕМА 4. МЕТОДЫ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ПОЛОЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Лекция 10. Назначение и проблемы комплексного анализа положения предприятия. Методы комплексного анализа положения предприятия. ………………………………………………………………. Лекция 11. Проблемы формирования схемы анализа положения предприятия. Основы классификационного метода. ……………… Практические занятия: Исследование потенциала фирмы на основе «базового» кейс-метода ………………………………………………………………… Анализ анкеты …………………………………………… Контрольные вопросы по теме 4. ……………………………….. Список литературы к теме 4 ……………………………………….. ТЕМА 5. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕПОЛНОЙ И НЕТОЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ Лекция 12. Понятие риска и его классификация. Методы предотвращения и уменьшения риска ………………………. Лекция 13. Моделирование воздействия риска методом Монте-Карло. Метод бальной оценки риска. Метод «калькуляции» рисков, основанный на детерминированном определении риска …………… Практические занятия: Деловая игра: Компания «Отдых на воде» …………… Список литературы к теме 5 ……………………………………….. Список рекомендуемой литературы по курсу ………………………

Введение

Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Разработка и принятие управленческих решений - это особый вид деятельности руководителя, направленный на выбор способа достижения поставленной цели.

Управленческие решения принимаются руководителями, наделенными линейными полномочиями, т.е. правом распоряжаться ресурсами организации* (фирмы) для достижения ее целей. После того, как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме или предварительно оформляется в виде планов, бюджетов, инструкций, приказов, распоряжений и других документов, обязательных для исполнения.

Разработка и принятие управленческих решений - сложный и систематизированный процесс. Многие управленческие решения крайне важны для выживания и успеха организации и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высокими, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей компании. Следовательно, управленческие решения, принимаемые одним человеком, могут сильно повлиять на жизнь и судьбы других людей, работающих в данной организации и даже за ее пределами. Поэтому ответственность за принятие важных управленческих решений - это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Например, если руководитель решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации, что отрицательно

*) В дальнейшем под организацией понимается предприятие, фирма, компания и т.п.

повлияет на других людей. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать рационально, опираясь, вместе с тем, на свою интуицию, свой личный опыт и опыт своих предшественников.

Формирование рыночных условий привело к появлению новых трудностей в разработке и принятии управленческих решений. Прежде всего, возросли сложность и взаимозависимость решений, принимаемых в разных областях деятельности людей. Резко увеличилось число факторов и критериев, которые необходимо учитывать в процессе решения сложных управленческих проблем. Так, в рыночной экономике наряду с такими привычными критериями, как прибыль, издержки, окупаемость, появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, предупреждение чрезвычайных ситуаций, конкуренция на мировом рынке, социальная ответственность и многие другие. Кроме того, исключительно сложные объекты (химические производства, атомные электростанции, ракетно-космические комплексы и т.д.), требуют особого пристального контроля и принятия ответственных управленческих решений.

Ответом человеческой практике на возросшие трудности и ответственность в принятии деловых решений стало возникновение новой научной дисциплины - теории разработки и принятия управленческих решений.

К дисциплинам, конкретизирующим наиболее важные знания, навыки, умения, практическое понимание проблем, относится курс «Теория и практика разработки и принятия управленческих решений», который предназначен для студентов экономических специальностей ВГНА Министерства финансов РФ и включает в себя теоретическую и практическую проблематику разработки, принятия и реализации управленческих решений.

1.1. Цели курса:

Его основное назначение заключается в обучении новым технологиям процесса управления, овладении навыками разработки эффективных решений в различных практических условиях - условиях неопределенности, недостаточной степени квалификации кадров, неполной информации, наличия или отсутствия специальной техники и пр.

Цель данной дисциплины – ознакомить студентов с теорией и практикой принятия и реализации управленческих решений.

1.2. Задачи курса:

Курс призван обучить студентов выбору рациональных методологических и организационных схем разработки управленческих решений, учету наиболее важных и существенных факторов, определяющих их качество. К задачам курса «Теория и практика разработки и принятия управленческих решений» относятся следующие:

– изучение методов обеспечения качества принимаемого управленческого решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды, с учетом факторов неопределенности ситуации и риска вкладываемых инвестиций;

– изучение факторов (экономических законов, научных подходов и др.), влияющих на эффективность управленческого решения, как основного условия достижения его конкурентоспособности;

– изучение технологии разработки, принятия, реализации и мотивации качественного управленческого решения;

– изучение методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения в рамках системы менеджмента; получение практических навыков в применении методических вопросов разработки управленческого решения при помощи проигрывания конкретных ситуаций и решения практических задач с применением и без применения компьютерной техники;

– закрепление полученных знаний с целью их применения на практике после окончания учебы.

1.3. Место курса в профессиональной подготовке выпускника.

Изучение курса поможет конкретизировать и углубить многие положения менеджмента и других дисциплин управленческого цикла и явится их необходимым дополнением. Сформировавшиеся в XX в. управленческие науки: менеджмент, теория организации, исследование систем управления, стратегический менеджмент, антикризисное управление, управление персоналом, маркетинг и другие в значительной степени взаимосвязаны и переплетены, а их конкретное название обусловлено тем, на какой аспект управленческого процесса сделан основной упор. Тем не менее, во всех случаях одним из основных управленческих процессов фигурирует процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений.

1.4. Требования к уровню освоения содержания курса.

Результатом изучения данного курса должно быть овладение навыками построения разнообразных алгоритмов разработки управленческих решений по дифференцированным условиям, выбора необходимой или наиболее рациональной организационной формы его разработки, учета наиболее полного набора факторов, определяющих качество решения.

Общий объем учебного времени по дисциплине «Теория и практика разработки и принятия управленческих решений» составляет 70 часов, из них 18 часов – лекции, 18 часов – семинарские занятия и 34 часа – самостоятельная работа. По ключевым темам проводятся контрольные работы и тестирование. Под руководством преподавателя студент выбирает тему и пишет реферат.

Формой отчетности студентов по дисциплине «Теория и практика разработки и принятия управленческих решений» является экзамен.

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (УР)

Вводная лекция. Инструментарий и понятийный аппарат руководителя (менеджера) принимающего управленческое решение.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает управленческие решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат руководителя (менеджера).

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Методы —это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Дельфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия (фирмы), компании независимо от их формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

· техническое развитие;

· организация основного и вспомогательного производства;

· маркетинговая деятельность;

· экономическое и финансовое развитие;

· организация заработной платы и премирования;

· социальное развитие;

· управление;

· бухгалтерская деятельность;

· кадровое обеспечение;

· прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

· на входящую и исходящую;

· обрабатываемую и необрабатываемую;

· текстовую и графическую;

· постоянную и переменную;

· нормативную, аналитическую, статистическую;

· первичную и вторичную;

· директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества разработанного и принятого менеджером управленческого решения.

Все разрабатываемые и принимаемые в любой сфере деятельности управленческие решения можно условно классифицировать и подразделить на решения:

· по стратегии предприятия (фирмы), компании;

· прибыли;

· продажам;

· вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый руководитель выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Разработка и принятие управленческого решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

· выбор критериев, по которым будет принято решение;

· разработка и формулировка альтернатив;

· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

· утверждение (принятие) решения;

· организация работ по реализации решения - обратная связь

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· общие;

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· решения в условиях неопределенности;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Лекция 1. Понятие «решение» и «управленческое решение», их классификация.

(Тематические разделы: Менеджмент.Общий и стратегический менеджмент.Корпоративное управление.Производственный менеджмент).

Понятие «решение» и «управленческое решение».

Решение -это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Управленческое решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией (фирмой) целям.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Важнейшие требования к УР:

· реализуемость;

· эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

· наличие альтернатив;

· существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

· волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:

· их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

· они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

· каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

· ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

· давление сроков;

· быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

· недостаток квалификации лиц принимающих решения (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, а с другой - карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

· нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

· ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

· необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицом принимающим решение (ЛПР);

· засилье рутины и др.

Классификации управленческих решений. УР могут быть классифицированы по следующим признакам:

· по степени формализации;

· по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

· по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

· по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

· по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

· по степени охвата (общие для всей фирмы, компании и узкоспециализированные);

· по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

· по числу лиц принимающих решение (индивидуальные или групповые, коллективные);

· по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

· по господствующему образу мышления [дискурсивные (рациональные, обдуманные)] и интуитивные (спонтанные);

· по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

· по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

· по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру, руководителю по управлению персоналом для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Рассмотрим для иллюстрации не упомянутую выше классификацию решений в зависимости от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и незапрограммированные УР.

Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.

Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решение полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

В табл.1.1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов управленческих решений для традиционных и современных методов их формирования.

Табл.1 Методы формирования решений

Виды решений	Методы формирования решений
	Традиционные	Современные
Запрограммированные решения	1. Рутинные, стандартизованные алгоритмы 2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры [A	1. Исследование операций, математические модели, компьютерные имитации 2.Использование баз данных C]
Незапрограммированные решения	[B 1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности 2. Правило д-ра Фауста ("Остановись, мгновенье, ты прекрасно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта 3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой	D] Эвристические методы, основанные на: - обучении людей принятию решений; - развитии соответствующего математического и программного обеспечения

В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая фирма, компания несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.

В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее, значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.

К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия УР, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.

К концу 70-х годов прошлого века стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.

К перечню современных незапрограммированных средств формирования УР можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D табл.1.