Многокритериальная оптимизация сегментных решений

Последние достижения в области маркетинга и технологий моделирования позволяют теперь использовать недавно еще неприменимые схемы сегментации[20]. По сути, модель оптимизации сегментных решений, жертвуя некоторой аккуратностью разграничения сегментов, гораздо точнее определяет принадлежащих к ним потребителей. Достигается этот эффект благодаря оптимизации функции, которая представляет собой средневзвешенное значение, полученное на основе данных двух принципов сегментации — демографического и основанного на анализе прибыльности клиентов (см. схему 4).

Рассмотрим пример. Известная Технологическая компания пришла к выводу, что многие корпорации, работающие на предельно фрагментированном европейском рынке, готовы передать на аутсорсинг свою деятельность в сфере информационных технологий, чтобы снизить издержки и сосредоточиться на основном бизнесе. Она решила предложить им свои услуги по управлению сетевыми системами. Но перед этим компания попросила ИТ–директоров этих корпораций перечислить факторы, которые влияют на их решение об аутсорсинге. На основании полученных ответов все руководители были разбиты на шесть групп – именно это число отражает оптимальный баланс между точностью и широтой охвата.

Анализ показал, что связь между объемом закупок и восприимчивостью потребителей была довольно слабой, и это не стало неожиданностью. Удивительно было другое: к аутсорсингу склонялись только четыре из шести сегментов, да и то с вероятностью 40-50%. Поняв, что из шести сегментов перспективными оказались четыре (стремящиеся поднять свою производительность, ориентированные на повышение операционной эффективности, усиление роли технологий и ценящие возможность управлять всей сетью), компания растерялась, поскольку не знала, на скольких и на каких именно сегментах сосредоточиться.

Поначалу в соответствии с принципом сегментации технологическая компания распределила всех потребителей по сегментам. Однако, как бывает с любой системой классификации, в каждый сегмент попали потребители, подходившие и по всем параметрам, и лишь по некоторым, то есть периферийные потребители. В процессе многокритериальной оптимизации сегментных решений компьютер использует алгоритм, который с помощью крайне незначительных изменений перераспределяет периферийных потребителей по другим сегментам. Затем компьютер устанавливает связь между принадлежностью к тому или иному сегменту и вероятностью аутсорсинга.

Разумеется, переставляя потребителей из одного сегмента в другой, менее подходящий для них, мы тем самым нарушаем чистоту выделенных сегментов. Однако у этого процесса есть и положительная сторона: в результате мы получаем значительно более высокие показатели корреляции между принадлежностью к сегменту и вероятностью аутсорсинга. В итоге изменилась классификация 34% респондентов. Полученные в результате многокритериальной сегментации цифры четко указывали на то, что компания должна нацелиться на два сегмента — потребителей, ориентированных на рост производительности и усиление роли технологий. Имея на руках эти данные, компания уже могла вырабатывать план действий (см. схему 5). Сотрудники отдела продаж, поняв, что им необходимо активно предлагать услуги компании только потребителям из этих двух сегментов, научились задавать всем новым клиентам несколько вопросов, ответы на которые позволяли отнести их к соответствующему сегменту.

Многокритериальная оптимизация дает огромные преимущества в том случае, когда на основе информации о компании почти невозможно предсказать ее поведение. Авторы цитируемой статьи А.Каул, С.Гупта, К.Кеттл, Дж.Форсайт, С.Халдар применили этот подход в трех других исследованиях. В первом случае они оценивали размер рынка пищевых добавок и для этого проанализировали взгляды потребителей на составляющие здорового образа жизни.

Во втором случае анализировали потенциал рынка хлорированных растворителей, и для этого пришлось изучить вероятный спрос на эти продукты со стороны химиков. Задачей третьего исследования было определить менеджеров по компенсациям, которые с большей долей вероятности захотят включить долговременную нетрудоспособность в страховое покрытие своей компании. Так, у технологической компании, предоставляющей сетевые услуги, первоначальная корреляция между характеристиками и установками потенциальных потребителей хлорированных растворителей была очень низкой. После повторной сегментации она увеличилась более чем вдвое. В двух других исследованиях корреляция была высокой изначально, поэтому результаты повторной сегментации были не такими впечатляющими: корреляция возросла в первом случае (пищевые добавки) на 34%, а в другом (менеджеры по компенсациям) – лишь на 3%. Но самое важное, что во всех случаях неточность в разграничении сегментов, которой можно пренебречь, не превысила пяти процентов.

Правильное применение научного подхода – залог успеха, хотя далеко не единственный. Многие принципы сегментации были созданы, а затем забыты, потому что люди, принимавшие решения, не участвовали в процессе сегментации и не понимали, что именно зависит от его результатов. Важно обсуждать значение сегментации с теми, кто управляет бизнесом компании. Чтобы вовлечь этих людей в исследование и заинтересовать их, надо дать им возможность поразмышлять о том, на какие сегменты делится рынок и что делать, чтобы привлечь каждый из сегментов.

Нужно поговорить также с потребителями из разных сегментов после завершения сегментации и до начала продаж. Они расскажут своими словами, чего они хотят и как до них достучаться. Их мнение также покажет, насколько хороша разработанная вами схема сегментации, которая, разумеется, не может быть совершенной. Учитывая неизбежные изъяны схемы, нужно обязательно провести пилотный проект, прежде чем разворачивать масштабную маркетинговую кампанию. Такой поэтапный подход мобилизует организацию до того, как ставки поднимутся слишком высоко.

И, наконец, не следует ограничиваться рамками модели – надо мыслить шире. Обычно компании, проводящие сегментацию, находят в пути обслуживания потребителей – новые каналы продаж, новые способы ведения бизнеса, новые способы обучения и поддержки сотрудников отделов продаж. Цели будут расти параллельно с увеличением клиентской базы.

3.3. Стратегическая сегментация[21]

Особое значение имеет стратегическая сегментация рынка.

Стратегическая сегментация опирается на предположение о существовании 3 видов жизненных циклов, во времени вложенных друг в друга:

· жизненный цикл спроса, показывающий, как изменяется спрос с того дня, когда общественная потребность, ранее не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном транспортном средстве, приеме изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов и т.п.), начинает удовлетворяться товарами (продукцией, услугами);

· жизненный цикл технологии, обеспечивающей производство тех товаров, которые способны удовлетворить указанную потребность;

· жизненный цикл конкретного вида товара, удовлетворяющего эту потребность.

Иначе говоря, предполагается, что одна и та же потребность может быть удовлетворена совершенно разными товарами; на протяжении существования потребности спрос на конкретный товар возникает и умирает, уступая новому товару, удовлетворяющему ту же потребность. Сначала смена товара не требует смены технологии его производства (т.е. старая технология обеспечивает выпуск новой разновидности товара), затем технологию приходится менять и т.д. В итоге жизненные циклы потребностей, технологий и конкретных товаров соотносятся между собой следующим образом (рис.3.3):

Рис.3.3. Виды жизненных циклов.

Различают 3 типа технологий: стабильную (в основном не изменяющуюся на протяжении всего жизненного цикла спроса), плодотворную (основа технологии неизменна, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения) и изменчивую (в период жизненного цикла спроса возникают не только новые модификации базовой технологии, но новые базовые технологии, сменяющие друг друга).

В случае стабильной технологии на стадии роста жизненного цикла спроса продукция разных конкурентов аналогична и, в основном, остается неизменной; конкуренция осуществляется по линии цен и качества изделий. Расширение производства на стадии роста спроса сопровождается улучшением отдельных параметров изделия, а не прогрессом в технологии. Увеличение объёма продаж ведет к увеличению прибыльности.

В отраслях с плодотворной технологией решающий фактор успеха – разработка новых поколений продукции; новейший товар с наилучшими показателями завоевывает рынок. Однако его ведущая роль недолговечна, так как конкуренты предлагают более новые и совершенные продукты. Фирма находится под постоянным давлением инноваций. Рост объёма продаж не приводит к росту чистой прибыли (возможны ситуации «процветания без прибыли» и даже убытки), так как интенсивная конкуренция приводит к снижению цен, а короткий жизненный цикл каждого поколения изделий не позволяет вернуть средства, затраченные на его разработку.

Отрасль, которая была технологически стабильной на стадии роста жизненного цикла спроса, может оказаться в условиях плодотворной технологии на стадии зрелости спроса, когда конкуренты предпринимают усилия, направленные на выпуск новых изделий ради поддержания и расширения спроса. Типичный случай сохранения или расширения фирмой своей доли рынка на этой стадии – за счет более слабых конкурентов.

Использование изменчивых технологий имеет более глубокий эффект, чем смена продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды. Переход к новой технологии труден не только с финансовой, но и с культурной и политической сторон, так как угрожает позициям власти и влияния в фирме, подрывает сложившуюся схему действий по достижению успеха. Коренное изменение технологий часто приводит к отказу фирм от привычных сфер деятельности и замене лидеров рынка.

Стабильная отрасль может превратиться в изменчивую за счет революционного вторжения смежных технологий, разом делающего устаревшей всю продукцию данного типа, имеющуюся на рынке. Как правило, подготовка "технологических революций" держится в строжайшем секрете, однако прогнозирование их вероятности чрезвычайно важно для выработки рыночной стратегии.

Стратегическая сегментация рынка состоит в формировании стратегических зон хозяйствования (СЗХ) – тех сегментов рынка, где потребности покупателей могут быть удовлетворены товарами, произведенными с помощью определенной технологии. Время жизни СЗХ совпадает с минимальной из двух величин: времени жизни соответствующей технологии и времени жизни потребности.

СЗХ могут дополнительно формироваться такими факторами, как тип потребителя и географический регион сбыта, поскольку эти факторы активно влияют на динамику сбыта. В таком случае СЗХ, сформированные по типам потребителей и географическим регионам, выделяются в составе СЗХ, сформированных по удовлетворяемым потребностям и технологиям, т.е. выделение СЗХ осуществляется в следующем порядке:

потребность Þ технология Þ тип потребителя Þ географический регион

Стратегическая сегментация предполагает взгляд на внешнюю среду фирмы как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. СЗХ описывается следующими параметрами:

· перспективы роста (важны не столько темпы роста, сколько фаза жизненного цикла спроса);

· перспективы рентабельности (высокая прибыль не обязательна – возможно «процветание» фирмы и без прибыли);

· ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Факторы, определяющие параметры СЗХ, представлены в следующей таблице:

Таблица 3.1.

Факторы, определяющие параметры стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

Параметры СЗХ Определяющие факторы
Рост Фаза жизненного цикла спроса Размеры рынка Покупательная способность Торговые барьеры
Рентабельность Привычки покупателей¦ Состав конкурентов Интенсивность конкуренции Каналы сбыта Государственное регулирование
Нестабильность Экономическая Социально-политическая Технологическая

 

Выбор СЗХ осуществляется, например, следующим образом:

1) на основании самоопределения собственника бизнеса или топ-менеджеров, диагностики бизнес-ситуации и маркетинговых исследований выбирается та группа потребностей, которая подлежит удовлетворению проектируемым бизнесом (это должны быть те же потребности, которые были заложены в формирование бизнес-идеи), регион сбыта и, соответственно, сегмент рынка;

2) выбирается технология производства товара, способного удовлетворить выбранные потребности.

Возможен и иной способ выбора СЗХ, когда сначала определяются предпочтительные технологии (например, исходя из существующего на предприятии технологического комплекса или его развития на основе технологической преемственности), а затем определяются сегменты рынка, на которых потребности могут быть удовлетворены товарами, производимыми с помощью этих технологий.

Указанным образом выбирают несколько СЗХ. Выбранные СЗХ подлежат сравнительной оценке с помощью приведенных ниже таблиц (табл.3.2, 3.3). В правую колонку таблиц вписывают оценки каждого фактора в баллах от -5 до +5 в зависимости от предполагаемых изменений этого фактора. Если в будущем предполагается сохранение какого-либо фактора неизменным, вписывается оценка 0 баллов. В нижней строке той же колонки проставляют средний балл по всем факторам. Кроме того, дается оценка прогнозируемой нестабильности в отношении каждой СЗХ (также от -5 до +5 баллов).

Таблица 3.2.

Оценка перспектив роста СЗХ

Факторы Шкала интенсивности –5 Þ +5 Оценка (балл)
1. Темп роста соответствующего сектора экономики снизится – повысится  
2. Прирост численности потребителей данного сегмента в составе народонаселения, промышленных потребителей снизится – повысится  
3. Динамика географического расширения рынка расширение – сужение  
4. Скорость устаревания продукции снизится – повысится  
5. Степень обновления продукции снизится – повысится  
6. Степень обновления технологии снизится – повысится  
7. Уровень насыщенности спроса повысится – снизится  
8. 8.Общественная приемлемость товара снизится – повысится  
9. Государственное регулирование издержек ужесточится – ослабеет  
10. Государственное регулирование роста ужесточится – ослабеет  
11. Другие благоприятные факторы (перечислить) уменьшатся – возрастут  
12. Другие неблагоприятные факторы (перечислить) возрастут – уменьшатся  
  Средняя оценка перспектив роста g    

 

Таблица 3.3.

Оценка перспектив рентабельности СЗХ

Факторы Шкала интенсивности –5 Þ +5 Оценка (балл)
1. Колебания рентабельности очень велики – отсутствуют  
2. Колебания объёма продаж очень велики – отсутствуют  
3. Колебания цен очень велики – отсутствуют  
4. Колебания спроса очень велики – отсутствуют  
5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям очень низкий – очень высокий  
6. Характеристика структуры рынка высокая концентрация равномерное распределение  
7. Стабильность структуры рынка низкая – высокая  
8. Обновление состава продукции очень частое – редкое  
9. Продолжительность жизненных циклов спроса малая – большая  
10. Время разработки новой продукции короткое – длительное  
11. Расходы на НИОКР низкие – высокие  
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) низкие – высокие  
13. Агрессивность ведущих конкурентов очень высокая – низкая  
14. Конкуренция зарубежных фирм очень сильная – слабая  
15. Конкуренция на рынках ресурсов очень сильная – слабая  
16. Интенсивность торговой рекламы очень высокая – низкая  
17. Послепродажное обслуживание значительное – отсутствует  
18. Степень удовлетворения потребителей низкая – очень высокая  
19. Государственное регулирование конкуренции очень жесткое – отсутствует  
20. Государственное регулирование производства товаров очень жесткое – отсутствует  
21. Давление потребителей очень сильное – слабое  
22. Другие благоприятные факторы (перечислить) уменьшатся – возрастут  
23. Другие неблагоприятные факторы (перечислить) возрастут – уменьшатся  
  Средняя оценка перспектив рентабельности p    
           

 

Итоговая оценка СЗХ рассчитывается как взвешенная сумма

S=Ag+Bp+Cu,

где g - средняя оценка перспектив роста;

p - средняя оценка перспектив рентабельности;

u - оценка нестабильности;

A, B, C - весовые коэффициенты, назначаемые экспертным путем при соблюдении условия A+B+C=1.

Для заполнения таблицы используются оценки экспертов.

Если число экспертов больше 3, то при обработке каждой оценки максимальное и минимальное значения из числа названных отбрасываются, а по остальным вычисляется среднее значение. При числе экспертов, не превышающем 3, определяется среднее значение всех названных оценок.

Наиболее привлекательной является СЗХ с наибольшей оценкой S. Заполняя таблицы и выполняя указанные расчеты один раз для ближайшей перспективы и второй раз – для более отдаленной, определяют динамику СЗХ.

Полученные результаты являются исходными данными для составления формулы бизнеса, разработки предпринимательского проекта и проекта организации.