Бенчмаркинг в России

Классификация бенчмаркинга

Разные авторы неодинаково классифицировали формы бенчмаркинга. Например, Бутта и Хак разработали интегрированную матрицу из двух измерений: что сравнивается и относительно чего сравнивается. Они предложили, чтобы каждая комбинация матрицы оценивалась в отношении релевантности и значимости в трех категориях: высокая, средняя, низкая.[41]

Таблица 1.7

Матрица форм бенчмаркинга и их релевантности

 

Что сравнивается Относительно чего происходит сравнение
Внутренний Конкурентный Функциональный Общий
Деятельность средняя высокая средняя низкая
Процесс средняя низкая высокая высокая
Стратегия низкая высокая низкая низкая
Источник: Bhutta, K.S. and Huq, F. (1999, p.257, изначально адаптирована из Leibfreid and Mcnair, 1992 ) [42]

 

Более развитой можно признать классификацию Фонга.[43]

Таблица 1.8

Матрица бенчмаркинга Фонга

 

Что сравнивается Внутренний БМ Конкурентный БМ Функциональный БМ Общий БМ БМ производительности
БМ производительности средняя высокая средняя низкая средняя
БМ процессов средняя низкая высокая высокая средняя
Стратегический БМ низкая высокая низкая низкая средняя
Преактивный БМ высокая высокая высокая высокая высокая
Примечание: Релевантность/ценность – высокая, средняя, низкая

Примечательна новейшая классификации Полы Киро, которая более последовательно учитывает новые формы бенчмаркинга. Она основана на использовании трех факторов: [44]

1) бенчмаркер (т.е. фирма, в чьих целях проводится бенчмаркинг);

2) цель (т.е. то, что является предметом бенчмаркинга);

3) партнер (т.е. тот, относительно кого проводится бенчмаркинг).

Киро настаивает на высокой значимости бенчмаркера в методологии. Её аргументация сводится к утверждению о том, что в современных условиях сложность и масштабы организационных структур бенчмаркера в большей степени влияют на процесс бенчмаркинга, чем раньше. Бенчмаркер обозначается через два понятия: структура и географический масштаб.

Фактор структуры бенчмаркера варьируется в трех категориях: организация, подразделение и сеть. Под организацией подразумевается фирма или организация социальной сферы или общественного характера. Понятие подразделения связано с контекстом и толкуется в зависимости от той организации, в которую входит.

В связи с глобальным бенчмаркингом выделяется новый существенный фактор географического масштаба, которые оценивается в шести категориях: локальный, региональный, национальный, интернациональный, альянсовый (например, ЕС), глобальный.

Таблица 1.9

Классификация бенчмаркинга Киро

 

Кто = бенчмаркер
1.Структура подразделение организация сеть
2.Географический масштаб локаль-ный регио-нальный нацио-нальный интерна-циональный союзный глобаль-ный
Что = цель (предмет) бенчмаркинга
3.Цель бенчмаркинга производительность технология процесс компетенция стратегия
Вместе/относительно кого = партнер
4.Структура подразделение организация сеть
5.Природа внутренний конкурирующий отраслевой общий
6.Географический масштаб локаль-ный регио-нальный нацио-нальный интерна-циональный альянсо-вый глобаль-ный
Источник: Paula Kyro (2003) “Revising the concept and forms of benchmarking”, Benchmarking: An International Journal, Vol. 10 No. 3, pp. 210-225. http://www.oulu.fi/w5w/benchmarking/artikkelit/kyro.pdf.
                                     

Для партнера бенчмаркинга употребляется та же градация, что и для бенчмаркера с добавлением фактора природы партнера (внутренний, конкурирующий, отраслевой, общий). Классификация не выделяет признака принадлежности к кластеру, так как практика отнесения организаций к кластерам ещё недостаточно сформировалась.

 

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования бизнеса. Уже в 1994 году 88% европейских и 76% американских компаний применяли бенчмаркинг.

В России отдельные положения и аспекты бенчмаркинга начали пропагандироваться с 1996 г. в работах Г.Л. Багиева, Е.А. Михайловой, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова, Е.В. Попова, И.А. Арташиной, С.В. Хомяковой. В последние годы по данной проблеме стали публиковаться переводы трудов зарубежных ученых и практиков, появляются оригинальные разработки российских исследователей. Тем не менее, публикаций по бенчмаркингу немного. Философия бенчмаркинга в России ещё не нашла большого числа последователей. Применение этого инструмента в российских компаниях имеет незначительные масштабы.[45]

В то же время вступление Всероссийской организации качества в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) в 2004 г. – хороший знак того, что наше бизнес-сообщество начинает рассматривать метод бенчмаркинга как эффективный инструмент управления.[46]

Одним из свидетельств роста внимания к бенчмаркингу в России также является прошедшая 24-25 июня 2005 года в Чебоксарах первая всероссийская конференция «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия». Организаторами конференции выступили Ассоциация Менеджеров, Всероссийская организация качества (ВОК) и Министерство промышленности Чувашской республики.[47]

В ходе конференции исполнительный директор Ассоциации Менеджеров Сергей Литовченко отметил, что в России бенчмаркинг до сих пор воспринимается как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование, при этом главный аспект бенчмаркинга – как части процесса инноваций в компании – упускается.

Как показал проведенный Ассоциацией Менеджеров опрос 80 топ-менеджеров, самое больное место российских компаний - управление эффективностью (93% респондентов). В качестве инструментов преодоления данной проблем на первом месте идет бюджетирование (74,7% опрошенных), на втором месте – бенчмаркинг (18,7%), на третьем – реинжиниринг.

18,7% опрошенных топ-менеджеров говорят, что в их компании бенчмаркинг уже внедрен в систему управления. Еще 17,3% и 5,3% опрошенных собираются внедрять бенчмаркинг. 6,7% опрошенных не внедряют бенчмаркинг. Одни по причине отсутствия готовности к введению нового инструмента управления. Другие считают бенчмаркинг неактуальным инструментом, и поэтому внедрять его не собираются.

Как показал опрос, основная причина трудностей внедрения бенчмаркинга кроется в людях, работающих в компании. Слабая дисциплина и отсутствие мотивации у работников, неприятие новых стандартов работы и боязнь возросшего уровня ответственности - все это большинство респондентов (57,3%) назвали в качестве основной причины, препятствующей внедрению прогрессивных инструментов управления. С большим отрывом вслед за «корпоративной культурой» идут в списке такие препятствия как ограниченность организационных ресурсов (36%) и недостаточность примеров успешного внедрения (34,7%). Незначительное число респондентов ссылается на ограниченность финансовых ресурсов.

Для многих российских предприятий важнейшей преградой в бенчмаркинговых исследованиях являются закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс "засекреченности". Системы налогообложения и финансового учета также не всегда позволяют получить реальные данные о показателях.[48]

Инертность российских компаний по отношению к бенчмаркингу также обусловлена переоценкой собственного опыта, завышенной оценкой знания рынка и конкурентов, нежеланием платить высокую цену за информацию и общей «молодостью управления», которая не зависит от опыта и выражается в нежелании терять время на исследование. [49]

Причины слабой развитости бенчмаркинга в России, упорядоченные по степени значимости, приведены на рисунке ниже.

Рис. 1.5. Причины отказа от бенчмаркинга

В качестве положительных примеров бенчмаркинга в России можно привести проекты таких ведущих компаний, как РНК "Лукойл", РАО "ЕЭС России", Газпром, ЮКОС, АвтоЗИЛ. Идея бенчмаркинга находит отклик и среди региональных предприятий машиностроения.

На ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) один из сотрудников узнал, что в индийской мотоциклетной компании Royal Enfield выпускают 25 мотоциклов в год на одного работающего (1,7 мотоцикла на ИМЗ). Ознакомление с работой далекого коллеги и привело к ряду организационно технических решений, сокративших простои оборудования.

Первый опыт использования бенчмаркинга на чувашском Заводе электроники (ЗЭиМ) был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно.[50]

Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевые отчеты, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. Компании не готовы делиться информацией даже с теми, кто работает в другой отрасли.

У российской компании «Северсталь» есть свой партнер по бенчмаркингу — японская Nippon Steel Corporation (NSC), с которой действует серия контрактов по заимствованию опыта. Так, контракт по диагностике коксовых батарей коксохимического производства NSC выполняла этот контракт в течение 2001—2002 гг. Итогом сотрудничества стало предоставление специалистами NSC методики определения состояния коксовых батарей и пакет рекомендаций по управлению ими.

В целом на современном этапе развития бенчмаркинга в России важнейшей задачей является повышение эффективности его методологии в условиях риска и неопределенности. В отличие от бизнеса в развитых странах, бизнес в России менее формализован и его развитие происходит в условиях неполной информации, т.е. условия развития бизнеса в нашей стране более жесткие, динамичные и менее предсказуемые.[51]