Организация диагностики и алгоритм диагностического обследования

Содержание и задачи экономической и управленческой диагностики

Тема 7. Диагностика систем управления

 

В ходе экономических реформ произошли суще­ственные изменения в условиях хозяйствования, фор­мах и содержании управления.

Для исследования функционирования систем уп­равления необходимо помимо экономического анали­за, интегральных оценок, факторного анализа исполь­зовать и диагностику, рассматриваемую как начальный этап процесса совершенствования управления, в ре­зультате которого определяются и формулируются задачи, подлежащие выполнению в ходе разработки и реализации комплекса конкретных мероприятий.

«Диагностика» буквально определяется как рас­познавание состояния изучаемого объекта по косвен­ным признакам.

На современном этапе развития общества есть необходимость рассматривать диагностику в двух ас­пектах: экономическом и управленческом.

Экономическая диагностика направлена на оцен­ку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем раз­вития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Управленческая диагностика — это исследова­тельская деятельность, направленная на установле­ние, анализ и оценку проблем развития системы ме­неджмента организации и повышения ее эффектив­ности, а также на выявление главных направлений их решений.

Управленческая диагностика подразделяется на:

· организационную диагностику, которая вклю­чает диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и про­блемных зон менеджмента;

· функциональную диагностику, которая иссле­дует систему функциональных и управленчес­ких связей;

· кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию со­трудников организации.

Диагностика действующих систем управления со­стоит:

· в определении рациональности внутренних взаи­мосвязей между организационной, производствен­ной, финансовой и управленческой структурами
компании;

· оценке существующей системы реализации бизнес-процессов и управления ими, а также соответ­ствующей им информационно-технологической
модели функционирования компании;

· выявлении основных проблем компании по вопросам соответствия методов и условий ее функционирования внешним условиям рынка и выработан­ной стратегии развития;

· обосновании мероприятий по изменению структу­ры управления.

Довольно часто происходит смешение понятий «анализ» и «диагностика». Но разница между этими категориями есть, и существенная. Своеобразие диаг­ностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она позволяет обнаружить про­блемы и выбрать основные направления целесообраз­ных углубленных обследований. С другой стороны, по завершению всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагнос­тическую гипотезу, сформировать окончательное мне­ние об имеющихся проблемах в области менеджмента. Взаимосвязь диагностики с видами экономического анализа представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Место диагностики в функциональном разрезе системы управления

В ходе диагностики систем управления выявляют­ся слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения, что представлено на рис. 2 (позиции 1 и 2), то есть определяется причинно-следственная связь симптомов (проблем) и причин. Это крайне от­ветственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правиль­но поставленный диагноз — полпути к решению про­блемы.

Однако на определении непосредственно диагно­за диагностика системы управления не заканчивается. Плох тот консультант, аналитик, исследователь, кото­рый, указав на проблемы, даже не подумал о поиске путей их разрешения. Поэтому перед тем, как вырабо­тать решение, необходимо понять состояние «здоровой» организации в будущем (рис. 2, позиция 3).

При этом очень важно, чтобы каждый параметр будущего (равно как и текущего) состояния можно было измерить. И только после того, как будущее состояние определено, можно приступать к определению переч­ня ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 2, стрелка «Ре­сурсы»).

Чтобы попасть в это будущее состояние и добиться определенных результатов, предприятию необходимо осуществить ряд действий. Этот список может содер­жать различные процедуры: от изменения системы

мотивации до реорганизации предприятия, от оптими­зации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры I могут быть выполнены как сотрудниками самого предприятия, так и силами приглашенных специалистов. Это уже вопрос внутренней политики предприятия. Диагностику следует проводить в форме комплек­сного, поэтапного и поэлементного исследования. Диагностика позволяет решить следующий комп­лекс аналитических задач:

· оценить состояние системы в условиях огра­ниченной информации;

· оценить режим функционирования, его эффек­тивность и на этой основе стабильность рабо­ты системы (предприятия);

· определить возможные варианты экономичес­кой динамики исходя из сложившейся и пер­спективной структуры связей между показа­телями, характеризующими деятельность сис­темы;

· оценить возможные последствия управленчес­ких решений, связанных с динамикой и струк­турой выявленных проблем.

Рис. 2. Структурная схема диагностики систем управления

И все-таки одной из основных задач диагностики является составление целостной картины предприятия, позволяющей расставить проблемы «по местам», оп­ределить возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия. Диагностика также может стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого определяются основные направления даль­нейшей работы по совершенствованию системы управ­ления.

В соответствии с задачами диагностики, ее местом в системе управления можно привести классификацию видов диагностики по различным признакам:

1. по периодичности: единовременная и периодичес­кая;

2. по содержанию: комплексная и тематическая;

3. по широте охвата: на уровне системы (предприя­тия), на уровне подсистем или компонентов (структурные подразделения), по позициям номенклату­ры, по договорам на поставку продукции;

4. по назначению результатов: диагностика оценки состояния системы управления, диагностика дина­мики режимов функционирования, диагностика эко­номических последствий управленческих решений;

5. по области принимаемых решений: диагностика перспективных режимов функционирования сис­темы управления и разработка на этой основе концепции его развития, диагностика существую­щих режимов функционирования.

От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глу­бина диагностического обследования.

По результатам диагностического обследования в части выявления «узких» мест системы менеджмента необходимо произвести оценку возможностей решения проблем при отсутствии изменений, то есть инерцион­ным путем или за счет применения таких средств, как более полное использование имеющихся резервов (от­работка конструкций и технологий, перестройка ассор­тиментной политики и т. д.); техническое перевоору­жение, создание и использование новых видов про­дукции и реструктуризации, сопровождающихся, как правило, инновациями; сочетание двух вышеперечис­ленных направлений.

Диагностика всегда связана со сбором и обработ­кой информации. Основными аналитическими приема­ми обработки информации в соответствии с решаемы­ми задачами являются: показатели динамики (матрицы роста), ранговые оценки, аппарат производной функ­ции, пересчет результатов оперативного анализа в перспективные результаты.

 

Методика организации диагностической деятель­ности предусматривает ряд последовательных проце­дур, позволяющих получить достоверную информацию о проблемах развития системы управления.

Первый этап заключается в поиске наиболее важ­ной информации, получаемой при обследовании про­цесса производства, так как недостатки системы уп­равления проявляются в производственном процессе в виде отклонений (поддающихся измерению) от за­данного качества, нарушений ритмичности, низкого уровня использования фондов и т. п. При этом уста­навливается, были ли отклонения неизбежными из-за воздействия внешних факторов или они являются ус­транимыми и возникли вследствие превышения за­данного рабочего времени, перерасхода материалов, повышенного количества отходов и брака и т. д. При этом необходимо выделить наиболее существенные факторы и «узкие» места системы управления и оце­нить их влияние на конечный результат или главную цель системы,

Второй этап заключается в выборе метода обсле­дования, который определяется целями диагностики, а также особенностями объекта изучения и этапа диаг­ностического процесса. Вначале исследуются различ­ные документальные источники, внешняя среда, затем проводится анкетирование и интервьюирование пер­сонала.

Третий этап состоит в анализе проблем, возника­ющих при воздействии активных компонентов на раз­личные фазы производственного процесса. Особое внимание следует обратить на взаимосвязь техноло­гических стадий, общность используемых ресурсов, рабочих площадей, оборудования, квалификацию кад­ров, возможность совмещения отдельных этапов во времени.

Диагностическое обследование рекомендуется проводить в следующей последовательности:

· предварительное интервьюирование руковод­ства организации;

· подготовка сотрудников к восприятию идей ра­ционализации и участию в работе по совершен­ствованию управления;

· анализ итогов предварительного интервьюиро­вания, подготовка к анкетированию и интер­вьюированию сотрудников;

· анкетирование и детальное интервьюирование;

· предварительный анализ собранной информа­ции и сбор недостающих материалов;

· углубленный анализ диагностической инфор­мации, выработка и сопоставление предложе­ний по совершенствованию систем управления.

Диагностическое интервью позволяет за счет спе­циально сформулированных вопросов, задаваемых в определенной последовательности, расширить мен­тальные рамки респондента, разрушить стереотипы, отсеять эмоциональные высказывания от рациональ­ных суждений, выявить глубинные убеждения и цен­ности индивидуумов. Примерами вопросов, применя­емых в диагностическом интервью, могут быть: «На каких фактах Вы основываете свои суждения?», или: «Может быть, Вы учли не все данные или возможно другое истолкование?», или: «Здесь ведь нет противо­речия?».

Диагностическое интервью хорошо заканчивать SWOT-анализом по наиболее значимым для сотрудни­ка проблемам.

При проведении анкетирования, например работ­ников аппарата управления, можно выяснить мнение по вопросам, касающимся состояния организации уп­равления в динамике с ретроспективным анализом; определения сильных и слабых сторон сложившейся системы управления; структуры управления (с точки зрения количества управленческого персонала и чис­ла уровней иерархии); используемых методов приня­тия управленческих решений, их качества; предложе­ний по совершенствованию системы управления и о путях их реализации.

Несмотря на кажущуюся ясность и очевидность проблем предприятия для его руководства, для более объективного и глубокого анализа, выявления «узких» мест рекомендуется проводить диагностику существу­ющего состояния предприятия, включающую в себя пять ключевых составляющих:

· ситуационный анализ;

· организационно-управленческий анализ;

· анализ финансового состояния;

· анализ затрат, который включает в себя анализ методов учета затрат, принятых на предприя­тии, и состава затрат;

· анализ маркетинговой практики предприятия (аудит маркетинга).