Организационные структуры управления
4.1 Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации по Л. Грейнеру
Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.
Организационная структура – состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.
Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.
В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.
Звено управления ─ обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.
Ступень управленческой иерархии─ это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.
Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять нагоризонтальныеивертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления)носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель ─ способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические)─ это связи руководства и подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Кроме того, связи в структуре управления могут носитьлинейныйифункциональный характер.
В структуре управления организацией различаютсялинейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.
Функциональные связисопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).
Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.
Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия, меняется его цель, а затем и ее содержание.
Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л.Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера «Эволюция и революция в растущих организациях». В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70-и успешных предприятий США (рис. 3).
Первый этап модели – это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса – кризиса руководства. Первопричиной его является первый информационный барьер. Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейно-функциональную структуру.
Второй этап– это этап формализации или механизации. Происходит становление жесткой функциональной организационной структуры. Формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный механизм. Развитие организации, рост ее эффективности наблюдается до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая является централизованной. Бюрократическая структура управления (функциональная структура, линейно-функциональная структура) и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономиииз-за наступления в организации второго информационного барьера, который преодолевается использованием принципа децентрализации. Таким образом, кризис автономии преодолевается введением децентрализованных структур. Здесь формируются дивизиональные структуры по географическому или продуктовому принципу, которые позволяют компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сильное расширение сферы своей деятельности и присутствие на рынке. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или потребительскому принципам. К концу этого этапа создается полноценная холдинговая структура. Кризис на третьем этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. Причиной этого кризиса является первый информационный барьер. Выход из кризиса третьего этапа заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура на четвертом этапе развития организации гарантирует то, что несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.
| Крупная Размер компании Небольшая | 1.Организация управляется предпринимателем
2.Неформальная структура
3.Основа роста –это творчество
 Кризис руководство
| 1.Функциональная организация управления
2.Рост в неопределенном направлении
| 1.Децентрализация структуры с целью мотивации нижних уровней
2.Центры прибыли
3.Основа роста – делегирование полномочий
| 1.Объединение децентрализованных подразделений
2.Центры инвестирования
3.Основа роста – координация
| 1.Сотрудни-чество и работа в проблемно-ориентированных группах 2.Основа роста - кооперация | ||||||||
| Вступление, становление | Формализация | Экспансия | Координация | Соучастие (сотрудни-чество) | |||||||||
| Молодая Возраст компании Зрелая |
Рис. 3 Модель развития организации по Л. Грейнеру
Пятый этап наступает тогда, когда организация, еще находясь на четвертом этапе, должна быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды для решения сложных и ресурсоемких проблем, решение которых обеспечит конкурентоспособность компании. Возникает кризис финиша. Здесь возникают как информационные, так и ресурсные барьеры. Для выхода из кризиса необходимо использовать адаптивные ОСУ (проектные, матричные, сетевые).
Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления.
На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал ─ предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.
.
4.2 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления
Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 1.
Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В крупных организациях используются все типы структур, т. е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.
На рис. 4 представлена типология структур и деление их на две группы: бюрократические и адаптивные.
Таблица 1
Сравнение бюрократических и адаптивных
организационных структур управления
| Критерий сравнения | Бюрократические структуры управления | Адаптивные структуры управления |
| 1. Характеристика иерархии управления | Жесткая иерархия. Уровни иерархии определяются четко | Размытость иерархии. Уровни управления четко не определяются |
| 2. Развитость вертикальных и горизонтальных связей | Сильно развитые вертикальные субординационные связи | Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации |
| 3. Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический (один человек может быть в разных проектных работах). Смена лидера по ситуации. |
| 4. Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности | Жесткая формализация правил и процедур | Слабая или умеренная формализация правил и процедур |
| 5. Характер принятия управленческих решений | Централизация принятия управленческих решений | Децентрализация принятия управленческих решений |
| 6. Формализация отношений управленческого персонала | Узко определенные обязанности, права и ответственность | Широко определенные обязанности, права и ответственность |
| 7. Разделение управленческого труда | Узкая специализация деятельности, жесткое и функциональное, постоянное закрепление функций | Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами. |
| 8. Характеристика отношений персонала компании | Формальные отношения, имеющие официальный характер | Неформальные отношения, имеющие личностный характер (быстрый доступ к информации, высокий уровень доверия, взаимовыручка) |
Рис. 4 Типология ОСУ
 |
Начнем рассмотрение различных организационных структур управления в порядке усложнения и в соответствии с этапами модели развития организации Л. Грейнера.
Самой элементарной структурой является линейная организационная структура управления, представленная на рис. 9.
Принцип иерархии является основным принципом построения линейной организационной структуры управления, также здесь четко исполняется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей (Б не зависит от А), в них получают развитие только вертикальные связи. В линейной структуре руководитель выполняет все функции в линейном звене (производственные задачи, управление персоналом, распределения ресурсов и т.д.). Проблемы, которые касаются двух линейных руководителей, решаются только через руководителя фирмы.
К достоинствам такой ОСУ относятся: простота и четкость подчинения; полная ответственность руководителя; оперативность принятия решений; быстрая реакция подразделения на прямые указания вышестоящего руководителя, получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Недостатки проявляются ярче при увеличении масштабов деятельности организации: информационная перегрузка руководителя за счет большого потока документов и количества контактов с подчиненными; высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными знаниями по всем сферам деятельности в организации (финансы, юриспруденция, информационные технологии и т.д.); структура негибка, т.е. не позволяет решать стратегические задачи, обусловленные меняющимися условиями внешней и внутренней среды предприятия.
Рис. 9. Линейная организационная структура управления
И – исполнитель
Условия, при которых использование этой ОСУ является эффективным: в начале становления организации; в подразделениях крупных предприятий, например, в цехе для решения оперативных задач.
Следующей структурой, которая также используется на более ранних этапах развития организации, является функциональная организационная структура управления. В ней организационные блоки выделяются на основании отдельных этапов технологической цепочки, либо функций ─ отдельных видов производственной деятельности (отсюда и название ─ функциональная структура). Среди наиболее часто встречающихся функциональных подразделений упоминаются такие укрупненные блоки, как производство, финансы и маркетинг и т.д. Руководитель каждого блока решает только одну группу задач. В общем виде функциональная структура имеет вид (рис. 10).
Рис. 10. Функциональная организационная структура управления
И – исполнитель
Логика этой формы ─ это централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу, т.е. создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Достоинствами такой структуры являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (кадры, сбыт, снабжение, производство и т.д.); возможность для совершенствования и контроля внутренних издержек; логичность, понятность.
Перечисленные достоинства проявляются, если внешняя среда фирмы стабильна, имеется гарантированный и платежеспособный потребитель, фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой.
Недостаткипроявляются в следующем: нарушается принцип единоначалия, в результате снижается ответственность исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; стремление функциональных подразделений заменить общеорганизационные цели своими узкими функциональными целями, что приводит к трудностям для организации в целом и перекладыванию ответственности в случае неудачи.
В определенной степени ликвидации недостатков линейной и функциональных организационных структур способствуют линейно-штабная (рис. 11) и линейно-функциональная структуры (рис. 12), в которых функциональное разделение управленческого труда осуществляется в подразделениях разных уровней и сочетаются линейные и функциональные принципы управления.
Рис. 11. Линейно-штабная организационная структура управления
И – исполнитель
В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в линейно-штабных структурах), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются штабы, которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях этой структуры сохраняется принцип единоначалия. Задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
По сравнению с линейно-штабной линейно-функциональная структура до сих пор широко используется в мире. В данной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их специализацией.
Основу линейно-функциональной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам фирмы (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.д.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.
Для понимания процессов управления в условиях линейно-функциональной структуры рассмотрим структуру УГАТУ. В УГАТУ используется линейно-функциональная структура управления и на уровне проректоров выполняются следующие функции: управление научной и инновационной деятельностью; управление учебной работой; управление административно-хозяйственной частью и др. Каждый из проректоров ответственен за решение задач в пределах одной функции. Это функциональные руководители. Имеются также линейные подразделения, например, кафедры. Руководители кафедр решают задачи, относящиеся к разным функциям, но решаемые только в масштабах кафедры. Сюда входят задачи управления научной, учебной работой кафедры, персоналом кафедры, решением хозяйственных проблем кафедры и т.д. При этом руководители кафедр через деканов получают указания от различных проректоров.
Достоинства линейно-функциональной организационной структуры управления состоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализации; высокая производственная реакция, так как она построена на узкой специализации производства и специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.
Недостаткипроявляются в следующем: размывание разработанной стратегии развития компании, т.е. подразделения свои цели ставят выше целей организации; отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; резкое увеличение объема работ и руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласовывать действия разных функциональных служб; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали; утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур; слабая инновационная и предпринимательская реакция компании; затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, в результате организация неадекватно реагирует на требования внешней среды.
Условия, при которых сглаживаются недостатки. Она наилучшим образом используется на втором этапе модели развития Л. Грейнера. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи, т.е. в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях. Также достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым типом производства, и когда производство наименее восприимчиво к достижениям в области науки и техники.
Для эффективного функционирования фирмы в условиях линейно-функциональной структуры управления важно разработать соответствующие нормативные и регламентные документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней: соблюдение норм управляемости (у первых руководителей и их заместителей), формирующие рациональные информационные потоки, децентрализующие оперативное управление производством, учитывающие специфику работы различных подразделений.
Рис. 12. Линейно-функциональная
организационная структура управления
Далее на третьем этапе развития организации используются дивизиональные организационные структуры управления, т.е. структура, состоящая из дивизионов.Дивизион(отделение) – организационная товарно-рыночная единица, которая имеет собственные функциональные блоки. Отделение несет ответственность за производство и сбыт произведенной продукции и получение прибыли. А руководители высшего уровня управления компанией занимаются вопросами разработки стратегии развития корпорации, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями, кадрами. Поэтому А. Слоан называл такую структуру «скоординированная децентрализация». В связи с тем, что отделения несут ответственность за получение прибыли, они стали рассматриваться как центры прибыли.
Дивизиональные структуры управления находятся на границе между бюрократическими и адаптивными структурами и возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации линейно-функциональных структур была вызвана резким увеличением размеров компании, усложнением технологических процессов, диверсификацией (распылением) и интернационализацией их деятельности. В условиях быстроизменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга и географически удаленными подразделениями компании.
Различают три типа дивизиональных структур: региональная структура (ориентирована на регионы (рис. 13)); продуктовая структура (ориентирована на продукты); потребительская структура (ориентирована на потребителя).
К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести следующее: использование этих структур позволяет компании уделять производимому продукту или географическому региону столько внимания, сколько уделяет его небольшая специализированная фирма. В результате этого происходит быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; такая структура ориентирует на достижение конечных результатов деятельности; уменьшается сложность управления, с которой сталкиваются управляющие высшего уровня, так как оперативное управление отделено от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона помогает приблизиться к проблемам рынка, улучшаются коммуникации с рынком; развивается предприимчивость руководителей дивизиона.
Недостаткидивизиональной структуры особенно усиливаются при увеличении размеров компании или масштабов деятельности. Необходимо отметить следующие недостатки: дивизионные структуры приводят к росту иерархии за счет формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений; возможно противопоставление целей отделений общим целям развития компании и возникновение межотделенческих конфликтов в случае дефицита централизованно разделяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений; неэффективное использование ресурсов, т.е. невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретными подразделениями; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций (сбыт, бухгалтерия) в каждом отделении; затруднение осуществления контроля сверху донизу из-за роста количества уровней управления; недостатки многоуровневой иерархии обусловлены также недостатками линейных и линейно-функциональных структур, которые используются при построении дивизионов.
Рис. 13. Региональная организационная структура управления
Условиямиэффективного применения дивизиональной организационной структуры управленияявляются:увеличение размеров предприятия; диверсификация деятельности предприятия; стремление выйти на международные рынки; быстрое изменение внешней среды.
На четвертом этапе модели развития организации происходит разделение дивизиональной структуры компании на стратегические хозяйственные единицы (СХЕ). Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура гарантирует то, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.