Власть и стиль управления менеджера

 

Власть менеджера – возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть – возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Влияние – поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей [40].

Существует пять основных форм или типов власти:принуждение; вознаграждение; власть, знания (экспертная власть, власть компетенции); пример (харизма); традиция. Руководитель может также влиять на подчиненных через разумную веру, убеждение и привлечение их к процессу принятия решений.

Рассмотрим каждый из этих типов власти.

Власть, основанная на принуждении, оказывает влияние на подчиненных через страх. Эта форма власти эффективна, если она подкрепляется системой контроля, которая требует значительных затрат. Недостатком этого типа власти также является то, что у подчиненных может возникнуть снижение удовлетворенности своим трудом.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние на подчиненных через положительные стимулы (повышение зарплаты, премия, льготы и т.д.). Эта форма власти вызывает стремление у подчиненных выполнить свою работу более качественно. Недостатком ее является то, что частое использование такой формы власти невозможно из-за ограниченности ресурсов.

Власть, основанная на традиции, или законная власть осуществляет влияние на подчиненных через привитые культурой ценности ─ традиция учит, что исполнитель обязан подчиняться руководителю. Достоинством этой власти является ее прогнозируемость. Недостаток ее проявляется при чрезмерной спекуляция такой формы власти без учета конкретной ситуации, что может привести к снижению удовлетворенности подчиненных своим трудом.

Власть, основанная на силе примера, или харизме. Эту форму власти люди связывают с динамичными лидерами. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Можно перечислить некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией, т.е. возникает впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей; внушительная внешность, т.е. не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; независимость характера, т.е. в своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; обладание хорошими риторическими способностями. Они умеют говорить и способны к межличностному общению; умение воспринимать восхищение своей личностью, т.е. они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им свое восхищение, не впадая при этом в надменность; достойная и уверенная манера держаться, т.е. они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Подчиненный испытывает к руководителю сильную симпатию и стремится копировать его: в поступках, в одежде и т.д.

Экспертная власть или власть, основанная на знаниях, осуществляет влияние через разумную веру. Эта форма власти становится все более актуальной из-за усложнения технологий производства продукции и оказания услуг, а также увеличения размеров организации. Достоинство такой формы власти заключается в быстром влиянии на подчиненного, который уверен в том, что руководитель обладает особой компетенцией в отношении решаемой проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя и считает, что ему можно доверять. Тогда влияние считается разумным, так как решение работника подчиниться является сознательным и логичным. Также достоинством экспертной власти является то, что она не требует материальных затрат. Недостаток проявляется в ее долгом формировании.

Традиционная форма власти ориентирована на людей с активной потребностью в безопасности и принадлежности к группе (организации). Эта форма власти будет действенной, если исполнитель уже усвоил ценности общества, которое поддерживает точку зрения, что подчинение руководителю является желаемым поведением. Достоинство традиционной власти заключается в том, что подчиненный реагирует не на человека, а на должность. Также этот тип власти повышает стабильность функционирования организации, так как поведение подчиненных становится предсказуемым. Недостаток этой формы власти проявляется в том, что если полагаться только на традицию, то это обязательно приведет к проблемам управления персоналом, так как потребности современного человека чаще всего ─ причастность к организации; признание и самоутверждение. Удовлетворение этих потребностей возможно лишь при использовании убеждения и участия.

Убеждение и участие ─ две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. В условиях, когда способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, современные менеджеры, чтобы стать эффективными, должны совершенствовать свои навыки в этих двух влияниях.

Убеждение ─ передача руководителем своего мнения исполнителю с целью получения у него согласия на проведение каких-либо организационных изменений. Добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель также испытывает потребность в знаниях и авторитете, то сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, и подчиненный ощущает, что к нему перешла доля власти начальника. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как желает руководитель, он удовлетворит свою собственную потребность.

Достоинством этого типа власти является то, что выполнение работы человеком, на которого повлиял руководитель путем убеждения, не нужно будет проверять. И более того, он постарается сделать больше минимального уровня, так как он считает, что эти действия помогут ему удовлетворить все его личные потребности.

Недостатком этого типа власти является медленное воздействие и неопределенность. Убеждение требует намного больше времени и усилий, чем другие формы власти. Затем влияние путем убеждения имеет одноразовое воздействие.

Влияние руководителя через участие направлено на людей с активными потребностями высокого уровня: власть; компетентность; успех; самовыражение. Это связано с тем, что люди с такими потребностями усерднее всего работают на ту цель, к формулированию которой они были привлечены.

Достоинством этого типа власти является то, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой. В качестве недостатка следует отметить, что успех этого типа власти зависит от ситуации. Существуют ситуации, в которых работники желают ясности, не склонны к индивидуализму и предпочитают жесткий контроль, поэтому они не стремятся участвовать в управлении организацией.

Каждый менеджер должен знать источник своей власти, придерживаться определенного стиля поведения по отношению к своим подчиненным, используя самые разнообразные формы и методы воздействия на них.

Каждая из основ власти менеджера представляет собой определенный вид ресурса (табл. 3). Например, наказание и вознаграждение базируются на материальных ресурсах. Харизматическая и экспертная формы власти подразумевают использование нематериальных ресурсов. Традиционная власть оказывает влияние на поведение исполнителей, используя административный ресурс. А убеждение и участие используют комбинацию определенных видов ресурсов.

Управляя людьми, руководители в разной степени опираются на разные основы власти. В итоге манера руководить одного отличается от руководства другого, т. е. можно говорить о стиле управления. Стиль менеджера – определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации. Стиль управления будет эффективным, если руководитель будет апеллировать к той потребности исполнителя, которая является наиболее активной для него. При этом исполнитель будет считать удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думать, что существует большая вероятность того, что его усилия оправдывают ожидания руководителя.

Таблица 3

Формирование стилей руководства

на основе разных форм власти

 

Потребности человека	Ресурсы для удовлетворения потребностей исполнителя, находящиеся в распоряжении руководителя	Формы или основы власти	Стили управления
Физиологиче-ские Безопасности Причастность к группе Самоутверж-дения Самосовер-шенст-вования	Материальные Нематериальные Административные	Наказание Вознаграждение Экспертная власть (разумная вера) Власть примера (воодушевление) Традиционная власть Убеждение Участие	Формирова-ние стилей управления в зависимости от различного комбинирова-ния форм власти

 

 

Нет управленца, который не стремился бы к лидерству, но для того чтобы реализовать это стремление, необходимо знать, что определяет лидерство. Лидерство – способность влиять на других членов группы в ходе организации и реализации совместной деятельности. Лицо, обладающее такой способностью, называют лидером.

Существует три основных подхода к лидерству: теория великих людей (теория черт, личностный подход); поведенческие теории (стили руководства К. Левина, исследования Мичиганского университета и Р. Лайкерта, исследования университета штата Огайо, управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон и др.); ситуационные теории (Ф. Фидлера, П. Херсея и К. Бланшарда и др.).

Сторонники теории великих людей полагают, что лидерами становятся наиболее выдающиеся в физическом, интеллектуальном и духовном отношении люди.

В поведенческих теориях лидерство и эффективность управления зависит не от личных качеств руководителей, а от их манеры и стиля поведения по отношению к исполнителям. Поведенческий подход позволил намного продвинуться в изучении стиля, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Однако главным недостатком этого подхода является стремление исходить из предположения, что существует некий единственный оптимальный стиль руководства. Практика управления показывает, что не существует единственного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стиля зависит от содержания и динамики конкретной ситуации. Когда ситуация меняется, то должен измениться и прежний стиль управления. В качестве ситуационных факторов рассматривают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителей информацию.

В связи с этим современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. В рамках этого направления исследователи определяют, какие стили поведения и личные качества более всего подходят к определенным ситуациям. Чтобы стать и остаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в которой ощущают его подчиненные. Стиль руководства должен соответствовать сложившейся ситуации.

Стиль управления ─ это то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного стиля управления возникает лидерство в качестве комплекса таких признаков, как уважение и признание авторитета.

Ситуационные теории лидерства сходны в одном: лидерство ─ это производная функция от личности лидера, личности группы, ситуации. Поэтому важной задачей руководителя является определение, какой стиль управления необходимо выбрать в определенной ситуации.

Рассмотрим некоторые теоретические модели, разработанные в рамках поведенческого подхода к руководству, в которых определяется степень делегирования менеджером своих полномочий и ориентации на заботу о человеческих отношениях или о выполнении работы (задачи).

Согласно традиционной системе классификации по К. Левину, представленной на рис. 6, стиль руководства может быть: автократическим (авторитарным); демократическим (коллегиальным); либеральным (попустительским).

 

 

Рис. 6. Континуум стилей руководства по К. Левину

Руководитель, который придерживается автократического стиля, обра­щается к потребностям более низкого уровня у исполнителей: физиологические; безопасности.

На основе таких потребностей руководитель вынужден как можно боль­ше централизовать свои полномочия, структурировать работу подчинен­ных, не давать свободы в принятии решений. Преобладающими методами являются приказы, наказания, замечания, выговоры. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуж­дение, контроль и угрозу наказания. Контроль очень детальный.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, обращается к потребностям более высокого уровня у исполнителей: желание выполнить сложную и ответственную работу; использование творческого подхода при решении проблем; самоуправление и самоконтроль.

Благодаря этим потребностям общение с подчиненными может прохо­дить в форме пожеланий, просьб, очень редко приказов. Подчиненные привлекаются руководителем к участию в принятии решений. Руководитель прикладывает много усилий для создания атмосферы открытости и доверия с целью преодоления барьера страха перед начальником.

При использовании либерального стиля руководитель ориентирован на минимальное вмешательство в процесс управления организацией. Либеральный руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и различными ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Данный стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуальный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль чаще применим в теоретических, научно-исследовательских и некоторых творческих коллективах (адвокатские конторы, союзы художников, писателей и т.д.), где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени. Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.

Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали свою систему оценки стиля руководства: стиль, сосредоточенный на работу (задачу); сосредоточенный на человеке. Этот континуум представлен на рис. 7.

 

 

Рис. 7. Континуум стилей руководства по Р. Лайкерту

 

Руководитель, сосредоточенный на задаче или работе, проявляет заботу о проектировании задач. Он распределя­ет производственные роли между подчиненными, расписывает зада­ния и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет график работ, разрабатывает подходы к выполнению задач.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, проявляет заботу о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений в коллективе. Упор делается на взаимопомощь. Руководитель позволяет подчиненным максимально участвовать в принятии решений. Отсутствует мелочный контроль, по­ощряется профессиональный рост.

В дальнейшем Р. Лайкерт и его коллеги расширили эту систему оценки стиля руководства (табл. 4).

 

Таблица 4

 

Базовые системы стиля руководства по Р. Лайкерту

 

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско- авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

 

 

Руководители, которые относятся к системе 1, используют эксплуататорско-авторитарный стиль управления. Они имеют характеристики автократа. В системе 2 руководители придерживаются благосклонно-авторитарного стиля управления. В этом случае они поддерживают авторитарные отношения с исполнителями, но они позволяют им, хотя и ограниченно, участвовать в процессах принятия решений. Мотивация подчиненных создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители, относящиеся к системе 3, используют консультативный стиль управления. Происходит двустороннее общение и существует некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но решения по многим текущим проблемам принимаются самостоятельно исполнителями. В системе 4 лидеры строят свой стиль управления на участии группы работников в принятии решений. Р. Лайкерт считал, что это самый эффективный стиль руководства. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и исполнителями взаимно доверительные и дружеские. Руководитель использует максимальную степень децентрализации при делегировании полномочий исполнителям для принятия решений. Общение между руководителем и подчиненными являются неформальными.

Рассмотрим еще одну классификацию стилей лидерства, разработанную группой учёных, которые работали под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо с 1945 г.Многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Тогда ученыеуниверситета штата Огайо выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на сосредоточенных или только на работе, или только на человеке.Было обнаружено, что руководитель, который придерживался автократического стиля руководства, уделял много внимания как работе, так и заботе о человеческих отношениях.

Группа в университете штата Огайо разработала свою систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым.Руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум параметрам. Под структурой понимается такое поведение руководителя, который планирует и организует деятельность группы и взаимоотношения с ней. Под вниманием к подчинённым подразумевается такое поведение руководителя, которое при влиянии на людей обращается к их потребностям более высокого уровня. Примеры распространённых типов поведения руководителя приведены в табл. 5.

 

Таблица 5

 

Поведение руководителя, классифицированное

по структуре и вниманию к подчинённым

 

 

Структура	Внимание к подчинённым
Распределяет производственные роли между подчинёнными Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передаёт своё беспокойство о выполнении задания	Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчинённых в принятии решений Доброжелательное общение Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

 

 

Также было выявлено, что руководители ведут себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем. На рис. 8 представлены четыре возможных комбинации этих параметров в руководстве людьми. Однако более поздние исследования показали, что и эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Рис. 8. Комбинации параметров стилей руководства

по классификации университета штата Огайо

 

В рамках поведенческого подхода также была разработана более продвинутая модель лидерства – управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутон. В этой модели стили руководства формируются на основе двух основных параметров – степень учёта интересов производства, которая откладывается на горизонтальной оси, и степени учёта интересов работников, которую отображают на вертикальной оси координат. При этом на каждой из этих координатных осей выделяется девять градаций: 1 соответствует минимально необходимой степени выраженности данного измерения, а 9 максимальной степени выраженности рассматриваемых параметров управленческого стиля. Если провести от координатных осей вертикальные и горизонтальные линии для каждой градации, то получится квадратная решётчатая конструкция, которая и дала название самой модели. Всё множество точек на управленческой решетке можно разбить на пять областей – это четыре крайних угла и среднее пространство. Эти пять множеств и определяют основные стили управления. Каждого руководителя можно оценить по степени учёта интересов производства и по степени учёта интересов работников, поэтому каждый руководитель может быть представлен в виде точки на этой решётке, попадающей в одно из пяти множеств.

В зависимости от того, какие координаты имеет центр соответствующего множества, можно выделить следующие стили управления:

– точки, находящиеся вблизи координаты (1,1), в левом нижнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Обеднённое управление». Руководители, попадающие в эту область, в минимальной степени учитывают как интересы дела, так и своих подчинённых;

– точки, находящиеся вблизи координаты (9,1), в правом нижнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Власть-подчинение». Руководители из этого множества направляют всю свою энергию, все имеющиеся ресурсы на достижение производственных результатов, не заботясь об интересах людей. Также этот стиль управления подразумевает жёсткую дисциплину и покорность со стороны подчиненных;

– точки, находящиеся вблизи координаты (1,9), в левом верхнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Управление в духе загородного клуба». Руководители из этого множества стремятся как можно полнее учитывать потребности подчиненных, что должно приводить к раскрепощённой атмосфере и желанию работников трудиться с большей отдачей;

– точки, находящиеся вблизи координаты (9,9), в правом верхнем углу управленческой решетки, определяют стиль под названием «Групповое управление». При использовании этого стиля руководители максимально учитывают как интересы производства, так и потребности производителей. В этом случае уже заинтересованные в удовлетворении своих потребностей люди принимают групповые решения в интересах дела. Р. Блейк и Дж. Мутон считают, что это самый лучший стиль управления, но использовать его на практике чрезвычайно трудно;

– точки, находящиеся вблизи координаты (5,5), в середине управленческой решетки, определяют промежуточный стиль под названием «Организационное управление». Руководители, придерживающиеся такого стиля руководства, соблюдают баланс между интересами дела и потребностями подчинённых, т.е. руководитель должен находить компромисс между необходимостью в производственных достижениях и поддержанием на достаточном уровне удовлетворённости подчинённых.

Рассмотрим модели руководства, разработанные в рамках ситуационного подхода. При разработке этих моделей учитывались дополнительные факторы. Чтобы определить их, исследователи стали принимать во внимание не только руководителя и подчиненного, но и всю ситуацию. Модель руководства Ф. Фидлера, а также модель П. Херсея и К. Бланшарда являются яркими представителями теорий ситуационного лидерства и помогают разобраться в сложностях выбора стиля управления подчиненными в зависимости от конкретной ситуации.

В ситуационной модели руководства Ф. Фидлера используются три фактора, влияющие на поведение руководителя. Поведение руководителя в модели Ф. Фидлера описывается при помощи критерия НПК (наименее предпочитаемый коллега-подчиненный). Существует методика оценки рейтинга НПК, т.е. как руководитель характеризует своего коллегу-подчиненного, с которым ему труднее всего работать. Если руководитель оценивает исполнителя отрицательно, то руководитель имеет низкий НПК. Если же при оценке наименее предпочитаемого коллеги есть и положительные черты, то рейтинг руководителя становится выше.

Ф. Фидлером установлено, что руководители с низким рейтингом НПК являются ориентированными на задачу, а менеджеры с высоким рейтингом НПК – ориентированными на человеческие отношения.

Факторами ситуации в модели Ф. Фидлера являются: сложившиеся отношения между руководителями и подчиненными, которые подразумевают доверие подчинённых к своему руководителю; степень структурирования задачи, что означает привычность и чёткость её формулировки; достаточность должностных полномочий, которая позволяет ему использовать ресурсы организации для оказания влияния на подчиненных.

Фидлер исходит из предположения, что каждому руководителю присущ свой стиль управления, который на протяжении всей его жизни почти не меняется. В связи с этим он предлагает помещать менеджера в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стилю управления руководителя. Это обеспечит удовлетворённость подчиненных своей работой и приведет к повышению производительности труда.

Отношения между руководителем и подчиненными в организации могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия менеджера могут иметь большие или малые масштабы. Различные сочетания этих трех факторов дают восемь стилей руководства.

По Ф. Фидлеру руководитель, который ориентирован на задачу, наиболее эффективен в двух крайних ситуациях, т.е. когда все хорошо или когда все плохо. Во всех остальных ситуациях, умеренно благоприятных, более предпочтительным будет менеджер, ориентированный на человеческие отношения. Эти рекомендации позволяют ситуационный подход Ф. Фидлера использовать для найма и расстановки руководителей.

Хотя модель Ф. Фидлера и не получила поддержки со стороны других теоретиков, но ее разработка заложила основу для дальнейших исследований в рамках ситуационного подхода.

Наиболее любимой среди менеджеров является ситуативная модель руководства П. Херсея и К. Бланшарда, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп состоит из двух составляющих: профессиональная (знания, умения, навыки, опыт, способности); психологическая (желание выполнить работу). Высокий уровень профессиональной составляющей означает, что подчиненный не нуждается в указаниях руководителя, он знает, как выполнить работу. Высокий уровень психологической составляющей не требует от руководителя больших усилий по воодушевлению людей к работе.

В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости»: М1 (люди не способны и не желают работать); М2 (люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация к труду, но нет навыков, умений); М3 (люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель); М4 (люди способны и желают делать то, что предлагает руково­дитель).

На основании этой оценки руководитель определяет «зрелость» конкретного лица или группы. В зависимости от степени «зрелости» исполнителя руководитель должен корректировать свои действия: действия в области человеческих отношений, связанные с необходимостью руководителю больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, во­оду­шевлять их и привлекать к участию в управлении; действия, относящиеся к работе, требуют от руководителя проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать.

Сочетание этих двух типов действий с учетом уровня «зрелости» исполни­те­лей позволяют выделить четыре основных стиля управления: указывающий (S1); убеждающий (S2), участвующий (S3), делегирующий (S4).

Стиль S1 является наилучшим при уровне «зрелости» М1. Здесь требуется строгий контроль за подчиненными и структуризация задач. Стиль S2 является наилучшим при уровне «зрелости» М2. Этот стиль ориентирован и на человека и на зада­чу в одинаковой степени. Здесь руководитель выбирает поведение, ориентируясь на за­дачу, чтобы давать конкретные инструкции исполнителю, в то же время он поддерживает его желание выполнять задание под свою ответственность, вселяет в него уверенность. Стиль S3 является наилучшим при уровне «зрелости» М3. В данном случае руководитель должен приветствовать участие под­чиненных в процессе принятия решения. Здесь нужно больше внимания уделять мотивации исполнителя. Стиль S4 является наилучшим при уровне «зрелости» М4. Руководитель позволяет действовать подчинен­­ным самостоятельно. Им не нужны ни указания, ни поддержка, достигается состояние самоуправления.

Модель П. Херсея и К. Бланшарда рекомендует гибкий стиль руководства. Но теоретики критикуют ее за отсутствие метода измерения уровня «зрелости», упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители в практической деятельности вести себя гибко, как требует того модель.