По специальности 080500.65 Менеджмент организации
БАКАЛАВРЫ
Программа
Государственного экзамена по менеджменту
по специальности 080500.65 Менеджмент организации
(выпуск 2015 года)
1. Основные управленческие характеристики организации как объекта управления. Объекты и субъекты управления
Организация – производительная или организационная структура, предполагающая наличие сформированной цели, и исполнителя – человека, группу или массу людей, деятельность которых направлена на достижение поставленной цели.
Это отдельный компонент целостной системы общественного производительного процесса, изолированный от других и от всей системы в целом.
Воспринимается менеджером как открытая система.
Открытость – подверженность воздействию со стороны внешнего окружения и системность – взаимосвязанность всех образующих компонентов – основные отличительные характеристики организации с точки зрения управления.
Субъекты управления – высшие должностные лица.
Объекты управления – организация, внутренняя среда организации, производительный процесс, отдельные компоненты производительного процесса, персонал фирмы.
2. Содержание управленческой деятельности с точки зрения ее открытости и системности
Объект управления на любом уровне – организация.
Организация – относительно изолированная часть структуры общественного производства, которая характеризуется открытостью и системностью; - открытая система.
Открытость – свойство организации испытывать на себе воздействие факторов внешней среды.
Управление с этой точки зрение означает:
· Выделение факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организацию
· Выявление требований каждого из факторов, которые имеют значение для организации
· Адаптация организации к требованиям факторов (или учет факторов).
Открытость организации означает подверженность факторам внешней среды, что заставляет менеджера принимать решения, связанные с изменением внутренней среды, хотя внутренняя среда сама по себе не требует никаких изменений.
Организация - объект управления,- открытая система.
Системность – наличие внутренней среды, структуризация этой среды, и осознание того что все ее структурные единицы взаимосвязаны, изменение одной из переменных приведет к изменениям одной или всех остальных внутренних переменных.
Управление с точки зрения системности:
Метод воздействия на внутреннюю переменную для повышения эффективности деятельности организации.
Процедура воздействия на один или несколько компонентов внутренней среды, и контроль за тем, должны ли поменять свою форму другие компоненты, на которые прямого воздействия не оказывается, с целью сохранения системности организации.
3. Внутренняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа
Внутренняя среда – система основных взаимодействующих компонентов организации.
Структурирование организации позволяет разбить внутреннюю среду на отдельные блоки, относительно изолированные друг от друга.
Принцип структурирования – выделение в рамках организации таких блоков, на которые с достаточной оперативностью можно воздействовать и изменять.
Структурированию подвергается всё, что составляет содержание производительного процесса и что напрямую воздействует на результат, который попадает во внешнюю среду – за пределами структурирования остаются блоки действий, связанных с обеспечением требуемых условий для организации нормально проистекающего производительного процесса, включая и его материальное обеспечение.
Процедура структурирования внутренней среды носит универсальный характер, только внутренняя наполняемость структурируемых блоков отличает одну организацию от другой.
Выделяют 7 блоков внутренних переменных:
1. Цель (внутриорганизационная) – качественное и количественное описание результата
2. Технология – эффективный способ достижения цели. (существуют различные классификации технологий – конвейерная и поцеховая, ручная и автоматизированная и т.д.)
3. Структура – внутреннее построение организации, позволяющая добиваться целей и отвечающая технологии.4. Задачи – задачи рабочих мест, которые фиксируются согласно технологии.
5. Люди – работники организации, закрепляемые за конкретными рабочими местами.
6. Результат производства
7. Рыночный сигнал – внешний фактор, вплетенный во внутреннею среду, так как внутренняя среда развивается под воздействием реакции потребителя.
Внутренняя среда – механизм жизнедеятельности организации, обеспечивающий ее самовыживание и комплекс взаимодействующих элементов, увязанный в единый организм на основе взаимозависимости и взаимодополняемости.
Анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем. SWOT (рассказать)
4. Внешняя среда организации, принципы ее структурирования, методы анализа
Внешняя среда – окружение организации, состоящее из факторов прямого и косвенного воздействия, вынуждающее действовать организацию так как она действует или менять каким-то образом свою деятельность.
Внешняя среда может быть структурирована в зависимости от качества отдельных факторов и силы их влияния на организацию. С этой точки зрения внешняя среда подразделяется на рабочую среду – факторы прямого воздействия, то есть сфера непосредственных контактов организации ( поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и обще-деловую среду – факторы косвенного воздействия, которые менеджер не может не учитывать (в основном это общеполитические, общеэкономические и социо-культурные факторы, определяющие общий характер деловой среды)
Факторы прямого воздействия – внешние источники силы, которые напрямую воздействуют на организацию и под которые необходимо подстраиваться, к ним относятся:
· Государственные органы, предписания или законы
· Партнеры и партнерские связи
· Источники «силового давления»
· Конкуренты
· Потребители
· Собственники
· Уровень компетентности самого менеджера
· Имидж
· Профсоюзы
Факторы косвенного воздействия – внешние источники силы, которые воздействуют на организацию или опосредованно или в определенных условиях, к таким факторам относятся:
· Политические факторы
· Научно-технические достижения
· Состояние экономики страны
· Социо-культурные факторы
· Изменения на мировом рынке
Анализ: свот, пест
5. Взаимодействие организации с внешней средой
Основной объект управления – процедура взаимодействия организации с внешней средой, при этом цель менеджмента – получение максимально возможной прибыли при складывающихся условиях через взаимодействие с внешней средой.
Чаще всего менеджер воспринимает внешнюю среду как:
· Совокупность внешних факторов которые воздействуют или могут воздействовать на организацию
· Совокупность возможностей и угроз
Результативность и эффективность деятельности организации появляется лишь во внешней среде, следовательно внешняя среда – механизм дифференциации организаций, одни под ее воздействием укрепляются, другие теряют свои позиции, третьи – удерживают позиции. Именно в силу такого понимания многие деловые люди при учреждении новых фирм используют следующую тактику: вначале необходимо добиться как можно более органичного интегрирования организации во внешнюю среду, а уж потом сосредоточиться на оптимизации внутренней среды организации. Можно сделать вывод что организация должна жить в полном согласии и единении с внешней средой. Менеджер как раз и выступает тем субъектом, который призван обеспечить такое существование организации. Для этого ему необходимо:
· Понимание того, что такое внешняя среда и из чего она состоит
· Умение выделить требования и ожидания внешней среды применительно к своей организации
· Оценить достаточно объективно возможности организации
· Уметь адаптировать организацию к выявленным требованиям
Внешняя среда - внеорганизационные факторы, которые воздействуют или могут воздействовать определенным образом на организацию и неучет которых не позволяет организации достичь потенциально возможной эффективности или же привести к ее ликвидации. Эффективное функционирование организации во внешней среде обеспечивается через знание и понимание менеджером того, какой является среда обитания организации. С этой целью менеджер держит под контролем все происходящие изменения, а для того чтобы хотя бы сохранить организацию менеджер вынужден реагировать на все происходящие во внешней среде изменения.
Источники воздействия: госорганы, партнёры, силовое давление, имидж, профсоюзы, компетенция менеджера, конкуренты, рынок, экономика страны, ситуационные факторы, политические факторы, научно-технические достижения.
6. Формулирование организационных целей. Цели и подцели
Менеджмент: формулирование целей и подцелей.
Менеджер всегда формулирует (фиксирует) сначала внеорганизационную цель, а лишь потом внутриорганизационную цель.
Внеорганизационная цель – фиксация того, что организация хотела бы получить от внешней среды в обмен на поставленный в нее результат своего производства или же фиксация той позиции которую организация хотела бы завоевать, укрепить в рамках такой внешней среды.
Внутриорганизационная цель – это конкретная форма приспособления внутренней среды организации к эффективной процедуре достижения внеорганизационной цели. Товар в количественной и качественной характеристике.
Внутриорганизационная цель может быть достигнута только через формулирование конкретных подцелей – изменения внутренней среды.
· Формулируются на основе внутриорганизационной цели
· Производственные задания структурным подразделениям
· Набор тех конкретных результатов, которые должны быть достигнуты внутри организации и которые в совокупности обеспечивают достижение основного изменения, адекватного по своему содержанию сформулированной внеорганизационной цели.
В результате выстраивается цепочка взаимосвязей:
1. Формулирование внеорганизационной цели
2. Экспертная (дополнительная) оценка внеорганизационной цели
3. Формулирование внутриорганизационной цели
4. Формулирование подцелей
Любые изменения внутри организации будут иметь смысл, когда они приводят к качественному или количественному приращению
Возможные частичные случай переформулирования внеорганизационных целей.
Нередко организации страдают именно из-за неверно поставленной цели. Большее число клиентов (больший доход) – уговор клиентов vs качественное обслуживание (больше клиентов) – убеждение клиентов.
Цель может корректироваться, дополняться, меняться в зависимости от многих факторов. При переформулировании цели, чаще всего подвергается пересмотру количественная характеристика результата производительной деятельности. Если же пересмотру подвергается качественная характеристика, например смена профиля производства, то соответственно пересмотру подвергается и количественная характеристика.
7. Структурирование производительного процесса
Для начала нужно вспомнить три блока действий производительного процесса:
1. Предпроизводственный – процесс подготовки к ритмичному производству (обеспечение ресурсами)- оптимальный размер запасов;
2. Производственный – само производство – ритмичность и постадийность, оптимальная загрузка мощностей;
3. Постпроизводственный – процесс движения товара от места производства к месту потребления (складирование – транспортировка – сбыт).
Организация – объект управления, состоящий из взаимосвязанных компонентов. Доминирующий компонент организации – производительный процесс.
Основная внутриорганизационная задача менеджера – организация производительного процесса.
ОСОПП – фиксируемая на уровне сознания совокупность последовательно (или последовательно-параллельно) осуществляемых рабочих операций, от момента ввода требуемого ресурса до получения готового результата.
Производительный процесс включает в себя три обязательных фрагмента:
1. Предпроизводственный процесс – подготовка к началу или продолжению производства. – начинается за пределами организации и предполагает установление необходимых партнерских связей и управление производственными запасами.
2. Производственный процесс – процесс превращения факторов производства в готовый товар. Начинается с передачи производственных запасов со склада в производственное структурное образование и заканчивается передачей готовой продукции на склад. Между 2-мя этими действиями, фактор производства проходят по всей технологической цепочке. Производство – определенный набор способов, методов, приемов обработки вводимых факторов производства с целью доведения их до состояния готовности к потреблению. Управлять производством – точно знать, что и с какими качественно-количественными характеристиками должно быть получено, а так же расстановка работников по рабочим местам чтобы производство несло рациональный, эффективный характер.
3. Постпроизводственный процесс – процесс перемещения товара от места его производства к месту его потребления.
Включает в себя:
· Функцию по складированию – процесс формирования товарных артий требуемого размера.
· Функцию логистики – работа связанная с транспортировкой, погрузко-разгрузкой, и профессиональные приемы по оптимизации грузоперевозок.
· Сбытовую функцию – формирование сбытовой политики (фиксация рынков сбыта, минимально допустимые объемы реализации и т.д.) и сбыт – принципы, приемы . методы взаимоотношений работников сбытовой службы с потребителями.(то есть продвижение товара на рынке и технология продаж). Сбыт – отгрузка товара со склада в нужном объеме и сроки с обеспечением всех требуемых условий транспортировки, - для менеджера это временной разрыв между отчуждением части собственности организации и моментом зачисления на расчетный счет денежного эквивалента.
· Функцию маркетинга – изучение и анализ рынка, конкурентов, потребителей…
Центры прибыли: партнёрские отношения, производственные запасы, производство, складирование, транспортировка, сбыт, маркетинг.
Центры затрат: кадры, бухгалтерия, транспортный отдел, админ-хоз службы, ПР, НИОКР, гарантийное обслуживание.
8. Стиль управления: общая характеристика, возможные системы классификации
Под стилем управления понимается набор приёмов, используемые при оказании воздействия на объект управления. Под объектом управления понимаются люди или организация в целом в момент принятия управленческого решения.
Стиль - отражение трёх качеств менеджера: личностные характеристики, уровень профессионализма, способность определить уровень профессионализма подчинённых и выбрать метод воздействия.
Стиль проявляется в трёх моментах: подчинённые, как объект управления; культура ПУР (привычки, традиции, обычаи), структурирование подчинённых – методы воздействия (способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя).
Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды (специфика организации, особенности выше- и нижестоящего коллектива)
Двухполюсная система классификация стилей управления (биполярная) – базируется на фиксации психологических особенностей самого менеждера.
С этой т.з. стиль управления – форма восприятия подчинёнными действий менеджера. Стиль (форма воздействия на подчинённых) может быть выявлен через форму реагирования.
Жёсткий (как форма воздействия на подчинённых, при которой все приказы руководства воспринимаются однозначно).
Мягкий (процесс неоднозначного восприятия подчинёнными указаний менеджера; подчинённый оставляет за собой право свободной трактовки того, что исходит от менеджера).
Ярковыраженных и усреднённых примеров нет; есть форма тяготения к определённому стилю.
Форма общения менеджера с подчинёнными может быть цивилизованная и нецивилизованная. Возможны разные комбинации формы и стиля.
Трёхполюсная система классификация стилей управления. Управление – воздействие на людей, а подчинённые разные с т.з. квалификации – методы воздействия тоже должны быть разные. Или в зависимости от сложности задачи.
Высококвалифицированные – постановка задач и контроль за результатом
Среднеквалифицированные – согласовательный стиль. ПР остаётся за менеджером
Неквалифицированные – пояснительный метод
Четырёхполюсная система классификация стилей управления:
в этом случае под стилем управления понимается технология принятия управленческого решения.
Авторитарный (автократический) - менеджер принимает решения самостоятельно, без привлечения привлечённых и без учёта их мнений.
Либеральный – менеджер полностью делегирует свои права и полномочия подчинённым.
Демократический - процесс рассеивания ответственности за принимаемое решение между несколькими людьми. Решение считается принятым, когда голосует большинство.
Комбинированный.
9. Типы управленческих действий (с иллюстрацией на конкретных примерах)
Типы управленческих действий – понятие управленческой деятельности формируют 4 типа действий.
Воздействие на объект управления с использованием конкретного инструментария: набор форм, способов, методов и принципов воздействия.
Фиксация объекта – недовлетворение состоянием – фиксация желаемого состояния – фиксация набора действий.
Воздействие производится с целью: повышения эф-ти, приостановке падения
Реагирование на изменения: наступившие, которые наступят, ускорить наступление, чтобы не наступило.
Фиксация изменения – выявление интереса – возможные формы реагирования – прогнозирование последствий – выбор формы – перечень конкретных действий – реализация.
Согласование – приведение ч-л в соответствие с ч-л
Фиксация связей – поиск конкретных форм подстройки – реализация
Наблюдение – надзор за течением производительного процесса с целью: сохранения положения дел, выявлении проблем.
Анализ / сопоставление
10. Менеджмент: моделирование общей схемы организации производительного процесса
Моделирование общей схемы организации производительного процесса – продумывание процесса производства. Инжениринговый и классические подходы.
3 компонента: технология(2), управленческий центр(1), исполнители(3).
Инжиниринговый подход – наиболее эффективный метод, его суть заключается:
1. Формулируется ключевой фактор успеха, под которым понимается: а) степень удовлетворенности клиента от общения с производителем; б) точность исполнения производителем заказа клиента.
2. Ключевой фактор успеха разбивается на ряд критических факторов совокупность которых и формирует понятие и отражает содержание ключевого фактора успеха (могут быть: товарный ассортимент, качество и цена и т.д.)
3. Применительно к каждому из фиксируемых критических факторов менеджер моделирует бизнес процессы и сводит их в систему
4. Моделирование системы управления производственным процессом
Классический подход к моделированию – действия связанные с переносом чужого накопленного в этой сфере производства опыта на собственные условия и приспособление такого опыта к условиям организации.
- представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат
- моделирование начинается с фиксации партнерских связей
- речь идет о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен, при этом фиксация осуществляется только с качественной стороны.
Моделирование ОСОПП осуществляется на фрагментарной основе, то есть блоками: вначале формируется предпроизводственный процесс, после модель производства, и постпроизводственный процесс. При инжениринговом подходе эта процедура осуществляется в обратном порядке.
11. Принятие решений как функция менеджера. Методы и типы принятия управленческих решений
ПР – сформулировать цель, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; - единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.
Процедура ПР:
1. Фиксация стартовой позиции
2. Формулирование результата, который должен быть реально получит в итоге совершения каких-либо действий.
3. Формирование представления о действиях, совершение которых и позволить достичь искомого результата
Сознательный отказ от ПР – есть форма ПР.
ПР – это принятие менеджером на себя определенных обязательств и одновременно форма воздействия на организацию в целом или какие либо отдельные ее структуры. – основной инструмент менеджера для выполнения своей основной должностной обязанности.
Момент ПР: 1) разработка решения (выработка как можно большего числа альтернатив); 2) выбор одной из альтернатив.
При ПР правило мини-макс – альтернатива которая в наихудшей ситуации приводит к относительно лучшему результату.
Управленческое решение – форма реагирования на какое либо изменение (состоявшееся, желательное, нежелательное и т.д.) через совершение конкретного действия и взятия на себя принимающим решение ответственности за ПР за последствия.
Методы принятия решений – представление менеджера о тех его действиях, совершение которых приведет к принятию эффективного (с его точки зрения) решения.
Нетрадиционные методы – интрига – скрытое воздействие на объект управления с целью обеспечения нужной формы реагирования со стороны объекта интриги(всегда человек).
Экономические методы
Прогнозирование как метод ПР - разработка прогнозов развития событий но основе тщательно отбираемой информации.
Теория очередей – оптимальное обслуживание клиентов через сопоставление оптимального числа каналов обслуживания.
Теория игр – воссоздание в воображении ситуации для ПУР.
Имитационный подход – попытка выстроить модель ситуации.
Моделирование – исследование объектов познания на их моделях.
Исследование операций – упрощение и устранение операций.
Научный метод ПР – базируется на догадке
Поисковый метод – принятие инновационных решений
Суждения – анализ, простые суждения менеджера.
Интуитивный способ – базируется на ощущениях.
Спонтанный способ – базируется на эмоциях
Рациональный – на принципах четкой логики (инфа-анализ-решение).
12. Основное функциональное назначение менеджера: центры принятия решений и управленческие зоны
Основное функциональное назначение менеджера – принятие управленческих решений.
ПР – фиксирование цели, если под целью понимать качественное и количественное описание результата, которого еще нет в действительности, но который уже существует на уровне воображения самого менеджера; единственно возможная для менеджера форма реагирования на изменения.
Основная функциональная обязанность – фиксация того основного действия, ради совершения которого возникает необходимость наличия в организации определенного должностного лица (менеджера).
Основная должностная обязанность - как минимум обеспечение выживаемости организации, а лучше качественное – количественное приращение, или же выведение организации в лидеры.
Управление – воздействие или реагирование на что-то, всегда носит осознанный характер, а процесс осознания на основе выбора каких-то необходимых действий есть процедура ПР. ПР – основной профессиональный инструмент менеджера.
Центры принятия решений и управленческие зоны.
Вариант 1: стыковка состилем. Авторитарный – единый центр, остальные – децентрализация (проблема соподчинённости).
В рамках организации можно выделить 3 ЦПР:
1. Центр принятия оперативных решений. Оперативность – деятельность или действия по быстрому и\или своевременному исправлению чего либо или приданию какому либо процессу определенной направленности.
2. Центр принятия тактических решений. Тактика – приемы, способы, методы, формы достижения какой-то цели или выбор определенной линии поведения, обеспечивающей достижение какой-то цели, позиции.
3. Центр принятия стратегических решений. Стратегия – искусство определения целей и выработка общего плана достижения целей.
Даже если в организации существует лишь один менеджер, то этот факт вовсе не свидетельствует о наличии лишь одного ЦПР, так как исполнители тоже принимают решения, возможно будут причастны лишь к принятию оперативных решений, но тем самым создадут центр принятия оперативных решений.
В больших же структурах существует своеобразное разделение труда, одни специализируются на принятии стратегических решений, другие оперативных, а третьи тактических.
Управляемость – способность менеджера воздействовать на проистекающий в организации процесс в точном соответствии с принимаемым решением и с запланированной скоростью воздействия на объект управления. Управляемость организации обеспечивается за счет образования определенных относительно изолированных зон управления.
Управленческие зоны – отдельные блоки рабочих операций управленца по определенному направлению целостного производительного процесса организации. Образование таких УЗ одновременно и процесс образования каналов управления.
Управление с этой точки зрения – процесс вхождения менеджера в одну из УЗ для последующего выхода с целью вхождения в другую УЗ.
Число УЗ и каналов управления зависит от принятой в организации схем управления, профиля организации, способности менеджера. Любому менеджеру приходиться определять норму управляемости, то есть эффективное число каналов, а следовательно и УЗ, посредством которых можно продуктивно воздействовать на жизнедеятельность организации (снабжение, учёт и финконтроль, производство, рынок и сбыт…).
13. Методика принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска
Принятие решений – основная должностная обязанность менеджера.
Сознательный отказ от принятия решений – есть тоже форма принятия решений.
Вывод: менеджер не может уклониться от принятия решений.
Неопределенность означает отсутствие в распоряжении принимающего решение лица всей необходимой информации.
Стоит пояснить, что в сфере бизнеса при принятии решений тактического и стратегического характера менеджер почти никогда не обладает всей полнотой достоверной информации, т.к. не может заранее предсказать наверняка решения и модели поведения каждого отдельно взятого конкурента, клиента и поставщика.
Вывод: менеджер всегда принимает решения в условиях неопределенности.
Риск – вероятность утраты или недополучения чего-либо.
Риск есть следствие неопределенности, т.е. отсутствия всей полноты информации. Если бы менеджер обладал всей информацией, он мог бы принимать решения безрисковые.
Степень риска бывает различна, и способность оценить ее есть одно из проявлений профессионализма менеджера.
Поскольку менеджер вынужден принимать решения всегда в состоянии неопределенности, т.е. всегда сопряженные с риском, то и характер принимаемых решений будет зависеть от толерантности менеджера к рискам.
Чем менее менеджер толерантен к риску, тем больше анализов и исследований он будет проводить перед принятием решения (пытаться получить дополнительную информацию для снижения уровня риска).
Менеджер с высокой толерантностью рисков будет склонен принять решение под час интуитивное: основанное на предыдущем опыте и на внутреннем ощущении.
Также важно помнить, что решение необходимо принимать вовремя. Иногда потратив большое количество времени на излишний анализ можно успустить благоприятный момент принятия решения.
14. «Выталкивающая» и «вытягивающая» схемы организации производительного процесса
Существует 2 формы организации производительного процесса.
Маркетинговая (вытягивающая) концепция формулирования программы, задаваемая производству.
- форма, при которой мы сначала узнаем, сколько нашего товара хотят купить, собираем заказы и только потом производим нужное количество товара.
- вначале интегрирование организации во внешнюю среду, и только после подстраивание внутренней среды под состоявшуюся форму интегрирования.
- сначала изучаются потребности рынка, и на основе выявленных ожиданий формируется программа производства для организации - ,что, какого качества и в каком количестве следует производить.
Сбытовая (выталкивающая, навязывание товара) концепция формулирования программы, задаваемая производству.
- привязанность менеджера к осуществлению агрессивных действий во внешней среде,
- менеджер строит свою управленческую деятельность на интуитивном осознании, что ему удастся реализовать производимый товар за счет изменения факторов внешней среды.
- вначале рационализация внутренней среды, и после интегрирование ее во внешнюю среду.
Самый простой способ изменения внешней среды – поиск нужных, более эффективных рынков. Второй способ – лоббирование, использование личных связей, госзаказы.
Есть также концепция бережливого производства:
1. Минимизация издержек производства, через структурирование ИП
2. Переход на концепцию точно в срок (чтобы избавиться от ИП связанных с хранением)
3. Переход на концепцию TQM (тотальный контроль за качеством).
15. Процесс формулирования внеорганизационной цели: роль показателя точки безубыточности
Нижняя граница производства – уровень безубыточности, отражает количество товаров, производство и реализация которых необходима для покрытия издержек производства, каждая единица сверх данного минимума будет приносить прибыль. Определение такой границы есть нахождение ТБ( – точки критического объема производства).
ТБ (промышленного) = Валовые постоянные издержки / Величину покрытия (цена товара – норматив переменных) – в штуках продукции
В денежном выражении = выручка* постоянные затраты / (выручка – переменные затраты)
ТБ (услуг), ТБ (сервисное-В2В), ТБ ( питания) – мин кол-во услуг по определённой сумме
16. Управление прибыльностью функционирования компании
Любая коммерческая компания создана для получения прибыли.
Уровень прибыльности компании (определение приемлемой нормы прибыли) есть форма фиксации внеорганизационной цели компании.
Прежде всего необходимо отпределить уровень безубыточного функционирования, чтобы понимать, с какого момента начинается прибыльное функционирование (см точку безубыточности).
На уровень прибыльности можно влиять следующими способами:
· Повышать цену при сохранении уровня издержек – необходимо создавать обоснования для такого повышения цены в глазах клиентов;
· Снижать издержки при сохранении цены – необходимо повышать эффективность производительного процесса предприятия;
· Повышать цену при сокращении издержек – комбинация двух первых пунктов;
· Сокращать длительность делового цикла, т.е. повышать скорость оборачиваемости капитала – необходимо выводить часть задач на аутсорсинг и вносить серьезные структурные изменения в работу компании (например, Toyota Production System и прочие примеры «бережливого производства»)
17. Нормативная прибыль, масса и норма прибыли: методы расчета
Норма прибыли
– относительный показатель, выражаемый в % и показывающий %-ное превышение дохода, от реализации товара, над затратами, связанными с его производством.
- показывает отдачу используемого в данный момент капитала
- показывает степень эффективности производства по сравнению со средней нормой прибыли, характерной для отрасли.
Определяется как отношение прибыли в ее абсолютном значении к издержкам производства, выражаемое в процентах. Норма прибыли = Прибыль / ИП * 100%
Норма прибыли выявляется когда:
1. Осуществляется деловое проектирование и норма прибыли выступает в качестве планового показателя (учитывая правило плохой погоды, выставляется на минимально допустимом уровне)
2. Выявляются фактические итоги деятельности на основ знания фактического дохода и затрат (фактическая норма прибыли).
Норма прибыли будет выше тогда когда:
1. Выше прибыль в абсолютном значении
2. Ниже ИП
При расчете нормы прибыли основная проблема сводится к выявлению фактических или планируемых ИП.
Норма прибыли – относительный показатель прибыли; выступает в качестве планового показателя; осуществляется сопоставление текущих затрат и дохода.
Уровень рентабельности (отдача функц.капитала): Прибыль / объем.функц. капитала *100%
Масса прибыли
- показатель прибыли в ее абсолютном значении
- общее количество прибыли в денежном выражении
Валовая прибыль = Валовые доходы – Валовые расходы
Валовая прибыль показывает эффект функционирования всего используемого в процессе производства капитала. Опытные менеджеры при достижении организацией определённого уровня нормы прибыли и рентабельности нацеливаются на увеличение объёма массы прибыли (т.е.прибыль в абсолютном вырании). М-р иногда может пожертвовать высокой нормой прибыли ради увеличения массы прибыли --
Эффект масштаба: при значительном росте объема продаж, цена может падать, а следовательно и норма прибыли, но при этом будет расти масса получаемой прибыли.
Менеджер вынужден использовать достаточную гибкость при комбинировании принципов обеспечения достаточной нормы прибыли и получения массы прибыли на удовлетворяющем уровне.
Максимизация валовой прибыли обеспечивается через:
1. Повышения объема продаж при сохранении стабильной цены
2. Понижении нормативных ИП при сохранении цены
3. Повышение объемов продаж при повышении цены
4. Понижение брака
5. Эффективное использование отходов основного производства и организация с этой целью дополнительных производств, желание перейти к использованию безотходных технологий.
6. Повышение качества до такого уровня, что покупатель фиксирует это и как следствие возможное повышение цен или объема.
7. Повышение потребительских свойств товара, обеспечивающих более широкое применение
8. Включение в цену дополнительных услуг, как следствие возможный рост продаж
9. Выбор действий, обеспечивающих фиксацию внимания, как следствие повышение объема продаж.
10. Продажа прав на использование торговой марки, ноу-хау, излишнего или ненужного оборудования, сдача в аренду площадей.
11. Умение сегментировать рынок и использовать дифференциацию цен.
12. Кооперирование с другими производителями (напр. Госзаказ).
18. Формирование сбытовой политики компании
При формировании сбытовой политики менеджер фиксирует: миндоп объём производства, цены, рынок сбыта. – формируются внеорг цели а потом вну.
Формирование вне цели осуществляется через разработку плана по сбыту, вну – плана по производству.
Сбыт – возможность коммерческого вывода за пределы организации результата её производительной деятельности.
Управление СД:
-осознание что нужно производить
-определение конкретной формы
Маркетинг необходим для обеспечения сильных сбытовых функция, должен оказыват содйствие.
Распределительные системы, или каналы сбыта - это путь, который товары проделывают от производителя к конечному потребителю.
Существуют различные каналы сбыта, и производитель имеет право выбора. Он может продавать товар напрямую покупателям через коммивояжеров, а также при помощи прямой доставки товара по почте, по заказам, принимаемым по телефону или через Интернет-магазин. Продукция может поставляться фирмам розничной торговли, которые в свою очередь реализуют ее конечным потребителям, или оптовикам, от которых товар поступает к розничным продавцам и далее к покупателям.
Производителю необходимо сделать грамотный и рациональный выбор каналов сбытa, который зависит от различных характеристик самого производителя, покупателей, товара и осуществляется между прямым и косвенными каналами.
Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня)
не предполагает наличия посредников, т.к. продажа товара осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. К прямому сбыту относится и реализация продукции через собственную торговую сеть, а также продажа по объявлениям в СМИ. Этот вариант наиболее часто используется при сбыте товаров производственно-технического назначения, реже - товаров народного потребления.
Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) подразумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневые каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посредников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации продукции предприятия (например, количество всех оптовых фирм, закупающих товары у производителя). Например, крупнейший производитель российских внедорожников Ульяновский автомобильный завод после реструктуризации имеет 96 дилеров в регионах РФ и 18 в странах СНГ и дальнего зарубежья, к которым УАЗ предъявляет довольно серьезные требования.
Существует возможность не только выбирать каналы товародвижения, но и комбинировать их или создавать свои собственные. Известно, что некоторые компании, производящие женскую косметику, не пользуются сложившимися каналами товародвижения, а строят свои сбытовые сети по принципу личных продаж из рук в руки, так называемый Multi-Level Marketing (MLM), или сетевой маркетинг.
Выстраивая свой сбыт, производитель должен четко понимать приоритетность тех или иных каналов, определять их оптимальную конфигурацию по ширине и глубине.
Канал сбыта должен соответствовать типу товара, его рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых групп потребителей.
Если для сбыта продукции используется несколько каналов, то необходимо избегать конфликтов в их работе. Часто встречается ситуация, когда производитель самостоятельно ведет активные торговые операции в регионе по очень низким ценам, тем самым демотивируя посредников. Он фактически конкурирует с ними за доступ к потребителю и лишает посредников возможности продвигать товар с той торговой наценкой, на которую они рассчитывают.
Второй важный аспект сбытовой политики - выбор посредников. Если производитель отдает предпочтение данному каналу реализации продукции, он должен определить отношения с посредниками как эксклюзивные, селективные или интенсивные.
Эксклюзивная политика сбыта означает, что только один дилер в определенном географическом регионе имеет право продавать товары данного производителя. Зачастую автомобильные дилеры пользуются эксклюзивным правом продаж в своих регионах. Крупные холдинги, например ОАО "НТМК", поставляют продукцию эксклюзивно через торговый дом. Это дает возможность основным производителям холдинга сосредоточить свои усилия на производстве, а торговому оператору - на сбыте продукции.
В случае селективной сбытовой политики производитель выбирает ограниченное число посредников для продвижения своего продукта на данной территории. Таким образом продаются многие спортивные товары и одежда.
Производитель сигарет British American Tobacco (BAT) в 1997 г. имел пять основных дистрибьюторов, в 2001 г. этот список сократился до трех оптовиков, а в 2002 г. до двух. Уменьшение числа посредников позволяет ВАТ управлять каналом сбыта и добиваться высоких показателей продаж.
Производитель, выбирающий интенсивную сбытовую политику, пытается найти как можно больше посредников для продвижения своего продукта, как это делают, например, фирмы, производящие молоко.
19. Планирование как управленческая функция
Планирование как функция менеджера – (при процессном подходе, если рассматривать управленческую деятельность как процесс) – фиксация перечня действий, подлежащих обязательному исполнению в целях реализации принятого решения.(то есть в целях получения результата в реальной форме, сформулированного в описательном виде в момент ПР). Менеджер осознаёт, что любое принятое решение предполагает необходимость осмысления, продумывания и фиксации тех обязательных действий, совершение которых может привести к реализации принятого решения.
Функция эта может исполняться:
1. Самая простая форма – фиксация на уровне сознания того, что следует сделать, предполагает разработку перечня действий и закрепление их совокупности и очередности в памяти менеджера. Тактические и оперативные проблемы.
2. Моментное планирование – планирование, осуществляемое в течение краткого временного момента, не требующее какого-либо дальнейшего оформления. – подача соответствующих распоряжений о том, что следует сделать, - используется для разрешения текущих проблем.
3. Формализованное планирование – письменное распоряжение, инструкции, приказы, планы то есть документы в которых излагаются принципы реализации принятого решения. – обычно используется при реализации решений стратегического характера, или при реализации решений требующих: Длительного периода работы; Кооперирования множества исполнителей; В отсутствии возможности моментальной передачи указаний; Когда предполагается поочередное, неодновременное растянутое во времени вступление исполнителей в процесс реализации принятого решения.
Менеджер – ПР – Планирование процедуры принятия решения – Форма планирования.
Принцип планирования – убеждение или привычка менеджера, определяющая его профессиональное поведение и содержание действий при выполнении им своих функций по планированию.
Принципы планирования:
· Планирование «от достигнутого» - перенос достигнутых результатов с учетом изменений на новый год.
· Планирование «по целям» - обратный принцип «планирования от достигнутого», абстрагирование от прошлого опыта, исходный элемент для планирующей деятельности – формулируемая цель, то есть результат на уровне воображения.
Менеджер совершает ряд последовательных действий:
1. Анализ внешней среды и на его основе формулирование самой эффективной формы взаимосвязи организации с внешней средой
2. Формулирование внутриорганизационной цели, то есть планирование того, что конкретно должно быть произведено, что позволяет определить потребность в ресурсах и задачи структурных подразделений.
3. Сопоставление выявленной потребности в ресурсах и наличие такого рода ресурсов и планируемых действий с возможностью совершения таких действий
4. При выявлении расхождений планирование конкретных действий по ликвидации таких расхождений.
Этот принцип используется менеджерами, которые способны к стратегическому мышлению.
· Планирование «до мельчайших деталей» - стремление не обращать принципиального внимания на текущих изменений, а воспринимать организацию как хорошо отлаженный механизм, способный противостоять всем изменениям. Характерен для менеджеров-консерваторов.
· Принцип «планировании главного» - менеджеры исходят из того, что они действуют постоянно изменяющейся среде и что все изменения которые могут произойти в будущем предусмотреть невозможно, а следовательно планировать можно только основные результаты и конечного и промежуточного характера, абстрагируясь в то же самое время от деталей, исходят из того что будущее покажет как конкретно нужно действовать.
· Принцип «агрессивное планирование» - исходит не из подстройки организации к внешней среде, а из изменения внешней среды, подстройки таковой к целям организации и ее потребностям. Агрессивный маркетинг, реклама, навязывание товара – главные компонент комплекса действий, которые составляют основу плана при использовании такого принципа. Для менеджеров с настойчивым и агрессивным характером.
Импульс, выступающий в качестве показателя необходимости планирования
Менеджер осуществляет планирование всякий раз, когда он ПУР: раз принял решение, следовательно его необходимо реализовать, а чтобы реализовать необходимо спланировать, следовательно ПУР есть импульс для планирования.
20. Разработка плана по прибыли: алгоритм действий менеджера
Планирование прибыли осуществляется чрез фиксацию прибыли в перспективном временном периоде в ее абсолютном значении, то есть в денежных единицах (массу прибыли, а не норму).
При этом менеджер использует метод планирования «от достигнутого»
Содержание действий менеджера:
1. Фиксация фактического состояния объекта планирования, то есть прибыли в текущий момент
2. Внесение ожидаемых в перспективе изменений через адекватную корректировку объекта планирования
3. Получение прообраза объекта планирования в его привязке к перспективному временному периоду
Подготовка менеджером расчета по прибыли на будущий временной период осуществляется на основе трансформации уже достигнутых итогов через соответствующие корректировки. При этом основополагающую роль играют 3 фактора:
· Отчет по прибыли за текущий период
· Выявление ожидаемых изменений и внесение соответствующих корректировок
· Скорректированный таким образом отчет по прибыли выступает планом на будущий период
Но так как обычно план по прибыли на следующий год принимается в ноябре-декабре, а окончательный отчет не может быть подготовлен, то в качестве основного документа выступает предварительный отчет по прибыли (подготовленный в ноябре, но с итогами получения прибыли на основе прогнозирования за весь календарный год).
В такой предварительный отчет по прибыли вносится 3 типа корректировок, связанными с:
1. Выявленными, но не используемые в текущем году резервы, а также срывы и неудачи, которые в будущем году можно избежать
2. Выявленными или ожидаемыми изменениями внешней среды, которые могут сказаться или обязательно скажутся на итогах деятельности
3. Внутренними изменениями, привносимыми в деятельность организации, которые воздействуют на итоги деятельности.
После корректировок мы получаем скорректированный отчет по прибыли, после экспертной оценки которого, если привносимые расчеты верны, мы получаем план по прибыли на следующий год, который конечно базируется на правиле плохой погоды.
21. Моделирование общей схемы организации производительного процесса
Моделирование общей схемы организации производственного процесса – продумывание процесса производства. Используется инжиниринговый и классический подход при её моделировании.
И-подход наиболее эффективный.
- Формулируется ключевой фактор успеха, под которым понимается: степень удовлетворённости клиента процедурой общения с производителем; точность исполнения производителем заказа клиента.
- Ключевой фактор успеха разбивается на ряд критических факторов успеха, совокупность которых и формирует понятие и отражает содержание ключевого фактора успеха (могут быть: товарный ассортимент и качество, цена товара и тд)
- Моделирование оргструктуры, т.е. системы управления производительным процессом.
К-подход – действия, связанные с переносом чужого, накопленного в этой сфере производства опыта, на собственные условия, и приспособление такого опыта к конкретным условиям организации.
· Представление ОСОПП как совокупность центров прибыли и центров затрат
· Моделирование начинается с фиксации партнёрских связей.
· Речь идёт о фиксации только тех блоков рабочих операций, без совершения которых процесс производства в его целостной форме невозможен, при этом фиксация осуществляется только с качественной стороны.
Моделирование ОСОПП осуществляется на фрагментарной основе т.е. по блокам: вначале моделируется предпроизводственный процесс, затем выстраивается модель производства, а затем постпроизводственный процесс.
При инжиниринговом подходе эта процедура осуществляется в обратном порядке.
Функциональный подход на стадии делового проектирования – составление полного перечня тех функций, кот организация добровольно закрепляет за собой в связи с самостоятельным выбором профиля своей деятельности.
- Перечень всех функций, совокупное использование которых единственно и позволит получение искомого результата.
Фиксирование необходимых для совершения рабочих операций, которые в будущем придётся выполнять организации путём закрепления каждой из них за конкретным исполнителем.
22. Деловое и текущее проектирование: схожести и различия
В сфере деловой активности менеджер сталкивается с 2-мя типами проектирования:
Деловое проектирование – процедура профессионального осмысления всего того, что связанно с учреждением какого-либо дела, бизнеса.
Формирование видения на уровне сознания всего того, что:
-Требуется сделать
-Потребуется использовать в процессе осуществления предполагаемых действий
-Можно получить в качестве эффекта от принимаемых действий и вовлекаемых ресурсов, если только действительно приступать к реализации имеющейся деловой идеи.
Текущее проектирование – планирование процесса выполнения какой либо работы или исполнения какого либо заказа. – проектирование работ.
Эти два типа различаются между собой:
1. Целевыми ориентациями: деловое проектирование нацелено на улучшение позиций организации за счет введения нового бизнеса или модификации старого товара; Текущее – нацелено на поиск и нахождение более эффективного метода выполнения конкретной работы
2. Основой осуществления этих функций: При деловом – импульс – деловая идея (генерируемая, заимствованная или копируемая) При текущем – импульс – осознание необходимости получения результата привычного свойства
В текущее проектирование входят действия по фиксации:
· Всех рабочих операций
· Ресурсов для выполнения этих операций
· Дополнительного оборудования, инструментов для выполнения этих рабочих операций
Менеджер пытается выстроить в совеем сознании общую, но достаточно детализированную схему исполнения заказа.
Деловая идея – представление о товаре, который можно было бы производить, и спрос на который на рынке будет обеспечен, как и достаточная прибыль в скором или отдаленном будущем. – то, посредством чего можно повысить эффективность деятельности организации или то, использование чего может противодействовать ухудшению позиции организации в окружающей среде.
23. Общая схема действий на стадии делового проектирования
Содержание процедуры и цель делового проектирования.
ДП- процедура формирования на уровне сознания представления о том, как, то есть за счет каких действий, имеющаяся деловая идея может быть трансформирована в реальное дело, при условии прогнозирования всех предстоящих затрат и выявления возможного эффекта, который может быть получен в конкретной осязаемой форме.
Процедура ДП – совокупность профессиональных действий, нацеленных на превращение идеи в законченный деловой проект, то есть в прообраз будущего бизнеса.
Проектирование – процесс разработки детального плана осуществления какого-либо замысла.
Проект в его готовом виде:
– письменный план, то есть перечень последовательных действий и источников их ресурсного обеспечения, разнесенный по времени и подкрепленный прилагаемыми расчетами.
- замысел или план по созданию, сооружению, проведению какого-либо мероприятия или комплекса мероприятий.
Проектирование – процесс разработки, составления и описания процесса реализации задумки, плана через фиксацию действий и ресурсного обеспечения таких действий.
Функция ДП заканчивается в момент окончания работы по подготовке делового проекта, то есть плана действий организации, направленного на достижение соответствующего результата, подкрепленный необходимыми расчетами по требуемому ресурсному обеспечению и обоснованием целесообразности реализации деловой идеи.
Содержание функций ДП: менеджер совершает 3 блока действий
1. Фиксируется детальное осмысление содержания идеи, чтобы подробно описать искомый результат и сформулировать идею в виде подробного плана действий, учитывая возможные риски, затем с помощью бизнес-плана или ТЭО выявить потребность в ресурсном обеспечении всех включаемых в план действий и определить все значимые для организации технико-экономические показатели, которые будут служить основой для ПР о проекте.
2. Выявляется возможная и наиболее целесообразная форма финансового обеспечения проекта с учетом возможных рисков или формирования резервного страхового фонда.
3. Осознается необходимость привлечения специалиста или команды специалистов для управления проектом и фиксируются основные трудности связанные с этим.
ДП – совершение всего комплекса действий, связанных с учреждением нового бизнеса на мыслительном уровне.
Идея – представление о товаре, который можно было бы производить, исходя из условий, которыми обладает фиксирующий идею, и которые могут быть востребованы рынком на условиях производителя.
Объект ДП – производительная структура в ее целостном виде, под которой понимаются условия, достаточные и необходимые для трансформации идеи в готовый товар.
Процедура ДП сводится к фиксации 3 блоков аргументированных утверждений: производить будем то-то, так-то, организуем там-то.
Фиксация действий по ДП:
1. Осмысление содержания деловой идеи
2. Описании искомого результата – фиксация товара, выступающего в качестве основы деловой идеи
3. Маркетинговая прикидка – форма приблизительного моделирования будущей ситуации на основе прогнозных оценок и приблизительных расчетов
4. Моделирование ОСОПП – использование инжинирингового, классического или функционального подхода см. 18
5. Моделирование необходимой инфраструктуры – подбор специалистов, учет ресурсов, осуществление информационного обеспечения и т.д.
Выявление потребности в (производственных) площадях и помещениях- начинается с осмысления того где разместить оборудование.
24. Деловое проектирование: выявление экономических характеристик проекта
При выявлении технико-экономических характеристик проекта ставка делается на выявление и фиксацию степени доступности к избираемой технологии и оборудованию и возможность осуществление организацией всех действий, включаемых в проект. При фиксации этих характеристик речь, по существу, идет о выявлении степени риска, закладываемого в проект.
Экономические характеристики проекта:
1. Основная экономическая характеристика – выявление жизнеспособности проектного объекта и прогнозирование этапов его жизненного цикла – речь идет о выявлении того временного периода, в течение которого можно эффективно эксплуатировать проектный объект. При этом проектант старается разработать различные варианты развития внешней среды (оптимистический, пессимистический, нормальный) и вписать в каждый из них организацию с тем товаром, на котором базируется проект.
2. Срок окупаемости проекта: если временной период жизнедеятельности проекта по самым пессимистичным оценкам превышает срок его окупаемости, то все ок.
3. Прогнозирование жизненного цикла проектного объекта: - детализация периода жизнедеятельности проектного объекта; - выделение временных характеристик каждого из этапов жизненного цикла будет лежать в основе разработки схемы денежных потоков, то есть расходов и доходов с разбивкой по временным периодам.
При этом необходимо выделить: 1) временной период, необходимый для вывода товара на рынок и закрепления на нем; 2) период роста, то есть период, необходимый для достижения ТБ; 3) этап зрелости, то есть превышения фактической реализации над ТБ и достижения «пика продаж»; 4) этапа старения, то есть падения прибыльности от ее среднего до минимально допустимого уровня; 5) периода вывода товара с рынка – прибыльность фиксируется в промежутке между ее минимально допустимом и нулевым уровнем.
Моделирование жизненного цикла возможно только при соблюдении 2-х правил: 1) сознания цены – ее прогнозирования; 2) позиционирование будущего товара – конкретного места товара в конкурентном ряду.
4. ТБ – выявляется для прогнозирования выхода на этап зрелости. На этапе выявления основных проектных характеристик проектант проводит факторный анализ – исследование структуры себестоимости с целью выявления возможных просчетов, неиспользуемых резервов, которые могут быть допущены на стадии разработки ТЭОГПП. Основа проведения факторного анализа – расщепления показателя себестоимости на сумму переменных и постоянных ИП.
Скорректированное или воспринимаемое как добросовестно разработанное ТЭО служит основой для выявления и фиксации:
5. показателей прибыльности (можно использовать метод дисконтирования или компаундинга – применяя коэффициент наращивания)
6. Срок окупаемости проекта
7. показатель нормы прибыли – основная характеристика для сопоставления проекта и других возможных сфер для инвестирования, выше ставки ссудного %
8. масса прибыли – служит основой для компенсации вложенного в проект капитала и для саморазвития и самоусложнения проекта
9. рентабельность проекта – отдача в денежной или относительной форме на единицу денежных вложений, рентабельность = прибыль/инвестированный капитал. Применительно к проекту целесообразнее выявлять не объем прибыли, а показатель консолидированной (накапливаемой) прибыли во временном пространстве – основа для сопоставления с другими проектами.
25. Цель использования инжинирингового подхода в управлении
Управленческая модель – представление менеджера на уровне сознания о способах и методах достижения делового успеха – своего или организации. – набор каких методов, приемов можно использовать, чтобы обеспечить себе деловой успех в нужной форме.
Деловой успех – результат поставки во внешнюю среду продукта, товара, услуги.
Бизнес-процесс – блок или совокупность рабочих операций, выполняемых в определенной последовательности, с ориентацией на обязательное достижение поддающегося качественному и количественному описанию результата (промежуточного или конечного) через осуществление таких рабочих операций в реальном режиме.
Вначале менеджер моделирует ОСОПП, а уже только после этого переходит к моделированию бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой фрагмент этой общей схемы.
Ключевой фактор успеха – комплексная характеристика товара, полностью соответствующая ожиданиям клиента. – степень удовлетворенности клиента процедурой общения с производителем товара, выступающем в качестве основания для возникновения самого факта общения.
Формы ключевого фактора успеха:
1. Удовлетворенность клиента товаром
2. Точное выполнение заказа
Критические факторы успеха – составляющие ключевых факторов успеха, значение каждой конкретной характеристики играет роль критической массы в формировании ключевого фактора успеха. – те товарные характеристики на которые обращает внимание клиент и которые в совокупности воздействуют на ПР о приобретении или не приобретении.
Наиболее распространенные критические факторы: цена товара, качество, удобство и простота потребления, дизайн, упаковка, гарантийное и сервисное обслуживание.
Выделение критических факторов успеха играет огромную роль, так как каждому критическому фактору соответствует бизнес-процесс. Достижение критического фактора успеха в желаемой форме – результат организуемого менеджером бизнес-процесса, а следовательно сколько критических факторов выделяет менеджер, столько основных бизнес-процессов он и должен организовать.
(Ре)Инжиниринг бизнес-процессов – (пере) моделирование действий, совершаемых внутри организации, а также форм и методов взаимодействия подчиненных, каждый из которых выполняет закрепляемые за ним действия, целостность выполнения которых приводит к достижению результата, формулируемого менеджером при (пере) моделировании бизнес-процессов при использовании специфических принципов:
1. Осознанное представление менеджера о конкретном профиле организации
2. Видение результата, то есть качественных и количественных характеристик товара
3. На основе анализа внешней среды, сформулированный ключевой фактор упеха
4. Критический фактор успеха служит лишь отправной точкой для осмысления того, каким должен быть товар, какие именно характеристики должны быть заданы производству; каждый критический фактор служит основой для формулирования набора основных целей, то есть тех результатов, которые должны быть обеспечены в процессе производства и продвижения товара.
5. Формулирование внеорганизационных целей вынуждает менеджера задуматься о том, как добиться таких целей, процедуру достижения которых менеджер увязывает с возможностями организации и на этой основе выстраивает целостную логику их достижения в привязке к возможностям организации через (пере) моделирование своего «видения» такой процедуры
6. Процедура такого «видения» и есть моделирование бизнес-процессов.
(Пере) моделирование бизнес-процесса – технология, процедуры достижения цели через разработку перечня действий, совершение которых единственно и приведет к достижению результата. – менеджер подвергает осмыслению также и необходимость обеспечения такого бизнес-процесса необходимыми условиями.
Осмысление возможностей обеспечения основных бизнес-процессов требуемыми условиями расцениваются менеджером как необходимость моделирования вспомогательных бизнес-процессов, результатом функционирования которых должно быть достижение тех условий, которые требуются для ритмичного и оптимального течения основных бизнес-процессов.
(Ре)инжиниринг как управленческая модель: содержание и цели
Цель (ре)инжиниринга - порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления - отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними
При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.
При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основополагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения.
Один из способов добиться кросс-функциональности - создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательны