Дилеммы самообучающейся организации

Возможности саморазвития для всех

Климат, поощряющий обучение

В самообучающейся организации менеджеры должны поощрять эксперименты в обучении, обучение посредством приобретения опыта, постоянное стремление к саморазвитию своих сотрудников, использование полученных знаний при принятии решений и разработке новых предложений. Руководители высшего звена управления должны подавать пример, определяя важные для организации проблемы и корректируя процесс обучения сотрудников.

Самообучающаяся организация предоставляет своим сотрудникам возможность пользоваться всеми необходимыми ресурсами и информацией, поощряя их к саморазвитию. Внешние заинтересованные лица также могут получить доступ к информационным базам данных. В большинстве случаев сотрудникам предоставляются следующие ресурсы:

· Обучающие курсы, семинары, тренинги;

· Материалы для самообучения;

· Возможность участия в мероприятиях по саморазвитию;

· Свободное время для самообучения;

· Информация по новым проектам компании;

· Поощрение приобретения фундаментальных знаний, а не только навыков для выполнения своей работы.

Любая компания, разрабатывающая политику самообучения, сталкивается с проблемами фокусировки своей деятельности в этой области. Прежде чем разрабатывать практические методы осуществления политики, руководство компании должно определить основную стратегическую линию в сфере самообучения, что неизбежно предполагает выбор между различными альтернативами, учитывая предыдущий опыт компании, ее стратегию, наличие ресурсов, характер окружающей среды и прочие факторы.

 

1. Источник знаний внутри компании или вне нее?

До какой степени компания должна полагаться на собственные ресурсы в приобретении новых знаний и развитии своих ключевых компетенций? В какой степени она должна использовать опыт и знания других компаний?

Эта дилемма представляет собой дилемму между инновациями и адаптацией, или имитацией. Американские компании, например, традиционно считаются инновационными компаниями, в отличие от японских производителей, заслуживших славу превосходных имитаторов, переносящих многие достижения западных компаний на японскую почву.

Принятие решения о соотношении усилий по генерированию знаний внутри организации и заимствованию их со стороны определяет структуру инвестиций в создание базы знаний компании. Фокусировка на выращивании собственных специалистов неизбежно предполагает крупные инвестиции финансовых средств и времени в программы обучения, тренинг, развитие навыков командной работы и т.д.

Основным механизмом приобретения знаний со стороны является так называемое “сканирование” окружающей среды, чему многие компании в настоящее время придают исключительно большое значение. Сканирование предполагает проведение масштабных исследований не только с целью лучше понять требования и ожидания потребителей, но и с целью выявить последние достижения в самых разнообразных областях деятельности компаний, которые работают не только в той же отрасли, но в самых разных сферах хозяйствования.

В течение пяти лет реализации программы качества в корпорации Motorola постоянно осуществлялось сканирование деятельности других компаний, прежде всего японских производителей. Результатом этой работы был существенный пересмотр системы управления качеством в компании. Через четыре годы корпорация Motorola получила свою первую награду общенационального уровня- Baldrige Award.

Последние изменения в компании Fiat произошли вследствие согласованных усилий по сканированию, в ходе которых пять высших менеджеров посетили производственные площадки нескольких автомобильных компаний, а также компаний, производящих предметы длительного пользования и имеющих репутацию производителей продукции мирового класса.

Важный источник приобретения знания – постоянное экспериментирование. Если обучение организации проходит через эксперименты, то чем больше их проводится, тем быстрее осуществляется обучение.

Например, каждый день торговая фирма Wal-Mart осуществляет около 250 тестов в своих магазинах. Эти тесты касаются продвижения продаж, размещения товаров и уровня обслуживания потребителей.

Несмотря на то, что корпорация 3М является во многом традиционной компанией, ее отношение к разработке новой продукции и к размеру операционных единиц предполагает серьезное экспериментальное мышление.

2. Фокусировка на продуктах или фокусировка на процессах?

Каково соотношение инвестиций компании в приобретение знаний о результатах своей работы и инвестиций в знания об основных процессах, происходящих в компаниях? Все компании стремятся нарастить усилия по улучшению как результатов своей деятельности, так и процессов, проблема заключается в том, чтобы создать самообучающуюся систему в обеих сферах, определив соотношение между ними.

Многие исследователи утверждают, что одной из причин высокой конкурентоспособности японских компаний являются значительно большие инвестиции в процессные технологии по сравнению с компаниями США.

Механизмами, способствующими улучшению процессов и результатов деятельности, являются следующие:

· Механизм обеспечения обратной связи после осуществления каких-либо действий: сбор информации по реакции потребителей, партнеров, поставщиков, внутренних пользователей и т.д.;

· Механизм сбора информации о компаниях, осуществляющих схожую деятельность, и сопоставление показателей деятельности своей компании с аналогичными показателями ведущих компаний в данной области.

3. Методы хранения знаний – формальная документация или персональные знания?

В какой степени те знания, которые первоначально носят характер личных знаний, возникающих вследствие образования или опыта отдельных людей, должны быть зафиксированы документально? Персональные знания могут быть потеряны компанией, если сотрудник ее покидает, а его знания не были распределены в организации и не стали частью коллективных знаний. Проблема решается с помощью документации приобретенных знаний, фиксирования их на бумажных или электронных носителях, однако это связано с определенными инвестициями и затратами времени. Кроме того, зафиксированные таким образом знания могут подлежать быстрому устареванию.

Группа инвестиционных фондов MIC’s использует персональный стиль ведения документации, избегая политических установок и разработки учебников по процедурам. При своей предпринимательской ориентации MIC дает возможность индивидам много обучаться, но не заставляет знания приводить в систему.

А в компании Fiat’s Direzione Technica, где люди традиционно рассматривались как хранилище знаний, прилагаются усилия создать memoria technica, или банк инженерных знаний.

4. Способ распространения знаний – формальный или неформальный?

Основные усилия руководителей компании могут быть сосредоточены на создании такой атмосферы, при которой распространение знаний происходит в ходе совместного решения проблем через неформальные встречи, диалоги, дискуссии. Фокусировка на неформальное распространение знаний возможна, например, в компаниях, где основу организационного дизайна составляют межфункциональные команды. Основной функцией руководства при таком подходе является создание атмосферы открытости, при которой сотрудники имеют свободу выражения своих взглядов. Другим критическим аспектом является степень того, насколько ошибки предаются гласности и не скрываются.

Одним из наиболее впечатляющих примеров примером открытости политики является компания Electricite de France (EDF), в которой публично раскрываются все отклонения от стандартов деятельности в системе из 57 заводов атомной энергии. Компания относится к этим отклонениям как к событиям для исследования, для выявления проблем, и поощряет расследования для решения этих проблем. Затем информация об удачных случаях решения проблем распространятся по всей компании. Конечно, в некоторой степени открытость может быть объяснена критической природой проблем на заводах атомной энергии, однако такая практика может быть весьма полезна для многих компаний при анализе проблем, которые могут угрожать ее будущему.

При более структурированном подходе к распространению знаний используются такие методы, как письменные коммуникации, централизованно разработанные программы обучения, сертификация обучения.

5. Фокусировка обучения – улучшение существующих методов или проверка предположений, лежащих в основе существующих методов?

Различие между концентрацией внимания на существующих методах и инструментах и на оценке предположений, лежащих в их основе, было проведено американскими исследователями Арджирисом и Шоном, назвавших первый подход – “одиночная петля обучения” (“single-loop learning”), а второй – “двойная петля обучения” (“double-loop learning”). Они утверждают, что проблемы организационной деятельности скорее возникают из-за отсутствия внимания и неспособности определить и проверить предположения, лежащие в основе деятельности, чем из-за низкой эффективности функционирования. Организации могут предпочитать один метод другому, однако серьезная система обучения выигрывает от хорошей работы в обеих сферах.

Рис. Двойная петля обучения

Арджирис проводит различие между одинарной петлей обучения, которая предполагает наличие "однонаправленного вопроса для получения однонаправленного ответа", и двойной петлей обучения. Он приводит пример того, как термостат измеряет температуру, сравнивая ее со стандартной установкой, и затем либо включает отеплитель, либо выключает его. Он сравнивает это с двойной петлей, которая "предпринимает дополнительный шаг или, часто, несколько дополнительных шагов. Двойная петля предполагает возврат исследуемого вопроса тому, кто его задает… В случае с термостатом, например, можно задать вопрос, является ли стандартная температура действительно наиболее оптимальной температурой для помещения и, если это так, является ли имеющееся отапливающее устройство наиболее эффективным средством для поддержания этой температуры. В процессе использования двойной петли обучения можно также задать вопрос, почему было выбрано именно это отопительное устройство. Другими словами, при двойной петле обучения ставятся вопросы не только об объективных фактах, но также и о причинах и мотивах, стоящих за этими фактами".

Источник: Argyris, C., Good Communications that Block Learning, Harvard Business Review, July-August 1994

6. Фокусировка развития навыков – индивидуальные или групповые?

Какие знания и навыки являются для компании наиболее предпочтительными – индивидуальные или командные?

Организационный дизайн инвестиционной группы MIC и, в первую очередь, ее организационная культура и система вознаграждения, разработан таким образом, что способствует развитию индивидуального обучения. Осуществляются большие инвестиции в развитие командных методов работы. В частности, маркетинговые группы MIC, где в большей степени поддерживается коллективное обучение, в настоящее время значительные средства инвестируют в развитие команд в качестве одного из способов улучшения общей эффективности работы.

7. Цепочка ценностей – какие звенья обучать?

Какие ключевые компетенции необходимо развивать организации через обучение? Если какая-либо организация является “фокусированной на инженерных работах”, или ее деятельность в наибольшей степени определяется изменениями на рынке, она должна осуществлять существенные инвестиции в обучение инженерных сотрудников или маркетингового подразделения. При включении в цепочку ценностей внешних партнеров, одной из серьезных задач становится определение тех из них, которым необходимо оказать поддержку в их самообучении.

Обучение является сложным многошаговым процессом, и оно может быть подорвано на любой стадии, если один из шагов не проведен успешно. Каждый человек, каждое подразделение организации и каждая организация в целом должны пройти определенный цикл последовательных шагов, прежде чем произойдет процесс обучения, сопровождаемый изменениями или трансформацией.