Типы межфункциональных команд
Ускорение процессов и снижение затрат на осуществление процессов
Обеспечение высокого качества деятельности
Введение в организации методов управления качеством означает фокусировку всех действий на достижении необходимого потребителю качества выпускаемых товаров и услуг. В отличие от методов контроля качества, методы управления качеством предполагают, что каждая функция и каждый процесс в организации имеют своего потребителя, внутреннего или внешнего. Качество, таким образом, рассматривается как средство удовлетворения требований не только внешних потребителей, но и внутренних – подразделений, команд, отдельных людей. Горизонтальная координация деятельности и сотрудничество между подразделениями способствуют более полному пониманию и учету взаимных потребностей.
Все большее число компаний стремится к тому, чтобы ускорить многие процессы, требующие координации различных функций. К таким процессам относятся, например, выполнение заказов, разработка новой продукции, процесс производства при поставках точно-в-срок, процесс выставления счетов покупателям, процесс оплаты счетов поставщиков и т.д. Практика создания избыточных мощностей, служащих “амортизаторами” в случае непредвиденных обстоятельств, отошла в прошлое. Возрастает необходимость создания баланса мощностей, синхронизации действий и немедленного реагирования на любые сбои в процессах. В этих условиях взаимозависимость функций возрастает невероятно. Большинство проблем должно разрешаться на месте, без затрат времени на согласование с высшим руководством.
Стремление ускорить бизнес-процессы и уменьшить затраты на них лежит в основе реинжиниринга бизнеса, получившего широкое распространение в теории и практике управления с начала 1990-х годов. При конструировании процессов заново в них часто включаются специалисты разных функциональных направлений, а решения принимаются командой, во главе которой стоит т.н. владелец процесса. Таким образом, координация деятельности осуществляется без участия иерархической структуры управления. Подробнее практика реинжиниринга будет рассмотрена в параграфе 4 данной главы.
Межфункциональные команды могут носить временный характер, а могут работать и на постоянной основе. Часто команды создаются на ограниченный срок для выполнения срочного задания, такого как создание нового продукта, разработка новой системы управления, улучшения процесса. После выполнения межфункциональной командой своей задачи члены команды обычно возвращаются на свои рабочие места в функциональные подразделения. Постоянно действующие команды также могут включать специалистов разных функциональных областей, но служат единственным местом работы для их членов.
Например, команда по разработке нового продукта может включать в себя специалистов из отдела маркетинга и продаж (они знают требования потребителя), из отдела НИОКР (владеют знанием о технологических возможностях удовлетворения этих требований), из производственных подразделений (хорошо представляют какие ограничения могут иметь место со стороны производственных возможностей), из бухгалтерии (оказывают помощь в учете и контроле расходов).
Межфункциональная команда представляет собой группу людей, деятельность которых пересекает формальные границы подразделений и уровни иерархии. Команда имеет общее назначение или цель своей работы; она действует и работает как отдельное подразделение: люди часто общаются, осуществляют кооперацию и оказывают взаимную поддержку, координируют свою деятельность, основываясь на навыках и способностях команды в целом и отдельных ее членов в частности.
Следующие черты характеризуют идеальную высокопроизводительную межфункциональную команду:
· Общее предназначение
Все члены команды должны иметь общее видение целей своей деятельности как команды.
· Гибкость осуществляемых ролей
Члены команды, объединенные общей целью, определяют свои обязанности не на основе функциональных должностных инструкций, но исходя из текущих и перспективных задач команды.
· Индивидуальная и общая ответственность
Каждый член команды отвечает за свой вклад в достижение намеченных результатов, разделяя при этом общую ответственность за коллективную деятельность команды.
· Доверие, уважение и открытость
Члены испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге, открыто обсуждают проблемы, совместно проводят апробацию новых идей и участвуют в коллективном принятии решений.
· Согласованность целей команды и организации в целом
Команда действует в контексте улучшения общей деятельности организации, например, улучшения производительности, повышения качества, создания ценности для потребителя и повышения удовлетворенности работников.
· Оценка деятельности
Команда оценивает свою собственную деятельность через оценку результатов коллективной работы и степени их соответствия общему направлению развития организации.
· Поддерживающие организационные структуры, системы и методы
Межфункциональные команды не могут достичь своих целей сами по себе, они не могут существовать при враждебном отношении других подразделений компании к концепции команд, или при наличии традиционной бюрократической корпоративной культуры.
В ситуациях, требующих одновременного применения множественных навыков, опыта и суждений, межфункциональные команды обычно достигают лучших результатов, чем несколько индивидов, работающих независимо друг от друга в рамках своих ролей и ответственности. Успешные команды могут преодолевать ограничения иерархических структур, улучшать качество принятия решений, увеличивать гибкость и производительность компании.
В разных странах степень распространения горизонтальных организаций различна.
Так, например, немецкие компании – это, как правило, очень традиционные, малоподвижные организации со строгой иерархией и всевозможными правилами, которые, по мнению многих европейцев и американцев, безнадежно устарели. Результатом строгой иерархии становится преувеличенно почтительное отношение и к непосредственному начальству, и к высшему руководству. Немецкий босс обычно находится в собственном кабинете за закрытой дверью. Американские или скандинавские начальники предпочитают политику открытых дверей и любят прогуляться по коридорам офиса и поболтать с коллегами. Эта горизонтальная модель общения в компании контрастирует с принятой в Германии вертикальной моделью, где инструкции передаются сверху вниз (начальник – своему непосредственному подчиненному) и строго выполняются.
 |
Рис. Формы межфункциональной координации в горизонтальной организации
Горизонтальная организация может быть создана при использовании трех форм межфункциональной координации, применение которых определяется степенью необходимой децентрализации принятия решений, а также сложностью проблем, стоящих перед компанией. Эти три формы координации различны по сложности внедрения и, следовательно, по количеству времени, необходимому для налаживания их бесперебойной работы. К ним относятся:
· Неформальные группы
· Минимальные
· Экстенсивные
· Формальные группы
· Простые
· Многоцелевые
· Горизонтальная иерархия управления
1. Неформальные группы
Неформальные группы представляют собой добровольную форму общения и сотрудничества менеджеров и отдельных сотрудников компании. В том случае, если интересы неформальных групп находятся в русле общих интересов компании, их действия могут оказывать реальную поддержку координации деятельности при решении общих для компании проблем. При этом высшее руководство может быть проинформировано о действиях таких групп, но оно не вовлечено непосредственно в их работу.
Существует ряд методов, которые более или менее успешно используются во многих организациях для целенаправленного создания условий успешной работы неформальных групп в целях создания горизонтальной организации. Масштаб использования этих методов зависит от степени необходимости достижения горизонтальной координации.
В инвестиционных банках, например, которые осуществляют много быстрых сделок со многими клиентами, обычно используются многообразные методы поощрения создания неформальных межфункциональных групп.
2. Формальные группы
Для того чтобы гарантировать постоянную координацию функциональных подразделений и повысить ответственность за достижение результатов, высшее руководство может создать формальные группы для решения каких-либо вопросов, например, разработки новой продукции.
Формальные группы могут называться командами, советами, группами, комитетами. Однако термины “команда” и “командная работа” являются наиболее распространенными для обозначения такого рода групп. Их эффективное функционирование обычно требует достаточно больших усилий со стороны высшего руководства, направленных на то, чтобы члены группы, являющиеся сотрудниками разных функциональных подразделений, работали как единая команда. В случае создания горизонтальных координационных групп, структура организации приобретает явные черты матричной структуры.
Большое значение имеет определение размера команды. Слишком большая команда может оказаться нежизнеспособной. Команда из 30 человек может быть неуправляемой. Для эффективной работы размеры команды должны быть как можно меньше. Однако они должны быть достаточно представительными для того, чтобы не ущемлять какие-либо функции, необходимые для решения своей задачи.
Формальная группа может быть однонаправленной, то есть нацеленной на решение единственной проблемы, как в случае разработки нового вида продукции. Существует также практика функционирования многоцелевых групп, которые одновременно и последовательно работают над решением многих вопросов, как, например, при наличии постоянного потока заказов с различными спецификациями.
Например, компания, производящая товары народного потребления и работающая в одной стране, может быть организована на основе региональных профит-центров. Она может иметь несколько продуктовых команд для координации инвестиций в НИОКР. В этом случае групп немного и они являются простыми (основанными лишь на продуктовом направлении).
Однако многие компании, особенно международные, отличаются крайней сложностью организационного дизайна. Например, компания Boeing при реализации программы 777 использует команды, сформированные вокруг секций производства самолетов, покупателей, технологий. Групп насчитывается 250 и они являются многоцелевыми. Требования к координации деятельности групп, как и затраты на поддержание системы управления ими, являются крайне высокими.
Координация деятельности межфункциональных команд часто осуществляется через специальные органы управления, имеющие полномочия разрешать разнообразные конфликтные ситуации, возникающие в ходе их работы.
Организация может иметь несколько команд, нацеленных на удовлетворение требований различных групп потребителей. Каждая группа предлагает внести изменения в дизайн продукта на основе пожеланий своей группы потребителей. В этом случае Координационный комитет может разрешать межгрупповые конфликты путем балансировки ответственности и устранения дублирования затрат.
Кроме того, команды также могут иметь свою горизонтальную иерархию управления.
3. Горизонтальная иерархия управления
Наиболее сложной организационной структурой является структура, сочетающая как вертикальную иерархию управления, так и горизонтальную иерархию управления. В данном случае под горизонтальной иерархией понимается система подчиненности и ответственности формальных межфункциональных групп. Поскольку члены групп одновременно являются сотрудниками функциональных подразделений и входят в систему вертикальной иерархии, происходит “наложение” горизонтальной иерархии на вертикальную, образуя сложную многомерную структуру управления. Основным отличием горизонтальной иерархии от вертикальной является то, что горизонтальные менеджеры обычно имеют гораздо меньше полномочий, нежели функциональные, а их основной обязанностью является координация деятельности межфункциональных групп.
Во главе горизонтальных иерархий могут стоять либо менеджеры, носящие название “интеграторов”, либо интеграционные отделы.
Далее мы рассмотрим основные методы, использующиеся при создании неформальных и формальных межфункциональных групп.