Функция планирования. Понятие о процессе стратегического планирования

Понятие, классификация и значение функций менеджмента

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуще­ствляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конк­ретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложен­ных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выпол­нения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как вид­но, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей.

До сих пор вопрос о классификации функций уп­равления остается открытым, как и вопрос о тех при­знаках, по которым можно проводить эту классифика­цию.

Несмотря на отсутствие единого подхода к класси­фикации функций, большинство авторов выделяют об­щие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руко­водителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими эта­пами являются: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 17).

Все эти этапы называются общими основными функциями управления.

Рисунок 17 - Функции управления

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления связанной с использованием ресурсов предприятия, могутвыделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управ­ление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудова­нием); управление материальными ресурсами; управ­ление персоналом; управление продукцией и услугами.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (напри­мер, такие, как основное и вспомогательное производ­ство, материально-техническое снабжение, сбыт продук­ции, охрана окружающей среды, конструкторская и тех­ническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому крите­рию, называются специальными функциями управления.

 

Функция планирования является первой в цепочке управленческого процесса в организации (предприятие, фирме). Это работа менеджерского корпуса фирмы, связанная с определением целей фирмы и выявлением путей и средств их достижения.

Выполнение функции планирования позволяет получить ответ на три вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Анализируются сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, производство, маркетинг и пр. Этот анализ нужен для определения реальных возможностей фирмы.

2 Куда мы хотим двигаться? Дополнительно изучаются другие факторы внутренней среды: экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения в организации. Оцениваются возможности положительного или отрицательного влияния внешней среды: условия конкуренции, законы, политическое положение и др. В результате руководство определяет, какие следует поставить цели и что может помешать их достижению.

3 Как мы собираемся это сделать? Менеджмент решает в общих и конкретных чертах, что должны делать работники для выполнения поставленных задач.

Планирование в этом случае выходит за рамки чисто прагматической функции составления планов деятельности фирмы, корпорации. Оно рассматривается более широко – как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Процесс планирования включает несколько стадий:

- определение цели организации, т.е. того ради чего фирма (предприятие, корпорация) существует. Такая цель обычно связана со спецификой организации. Например, цель корпорации ИБМ – дать покупателю качественную электронно-вычислительную аппаратуру, цель банка – кредитование фирм и т.д.;

- определение задач деятельности организации. Этот процесс одновременно осуществляется на всех уровнях менеджмента при обязательном их согласовании. На верхнем уровне обычно определяют качество и значимость товаров, услуг, а на низших определяются конкретные задачи (например, выпустить какую-то партию деталей за какой-то период на каком-то предприятии);

- составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Сюда же входит разработка стандартов, по которым можно определить эффективность решения задачи;

- разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

- разработка конкретных процедур и правил выполнения планов. Под процедурой понимается серия последовательных действий по решению поставленной задачи. Правила служат в качестве специфических и детальных указаний на то, как надо или, наоборот, нельзя делать ту или иную работу.

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее. Рассмотренная выше схема отражает общие для обоих видов характеристики. Однако каждый из них имеет большое число специфических черт. Это особенно касается перспективного планирования, которое в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования или более того – стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после того как администрация или собрание акционеров одобрит вариант перспективного плана. На его основе происходит распределение заданий отдельным производственным подразделениям. Дирекция производства рассчитывает квартальные и месячные планы, спецификацию номенклатуры продукции на квартал и на первый месяц квартала, график запуска-выпуска продукции и др. Расчеты производятся с применением ЭВМ, математических методов и моделирования. Производственные подразделения получают планы-задания из информационно-вычислительного центра фирмы. Эта же электронно-вычислительная система подготавливает графики запуска-выпуска продукта.

Затем осуществляется текущее (оперативное) планирование, выполняемое также информационно-вычислительным центром. Оно сводится не только к корректировке графиков запуска-выпуска, но распространяется и на регулирование рабочей силы, финансового и материального обеспечения и пр.

Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации. Миссия — это та единственная в своем роде цель, которая показывает различие между данной организацией и ей подобными. Миссия организации формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей.

Основополагающей частью стратегического планирования является постановка целей. Каждая организация — многоцелевая система. Так, например, целями деятельности производственной организации является производство продукции определенного количества и качества и в определенные сроки. При этом важно, чтобы организация расходовала возможно меньше ресурсов всех видов. Названные цели преследует любое предприятие. При выборе целей важно не путать средство с целью. Задача менеджера состоит в том, чтобы установить систему приоритетов по целям, т. е. выделить наиболее важные и относительно менее важные цели. Миссия и цели организации, с одной стороны, отражают ту роль, которую она играет в обществе, с другой - ориентируют поведение персонала в желаемом направлении. Цели зависят от факторов внешней среды, а также от реальных возможностей организации.

Анализ внешней среды заключается в определении направлений, в которых изменения в экономической, технологической, социально-культурной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организации. Необходимо составить перечень действительно решающих факторов и последствий их влияния. В процессе анализа внешней среды важно фиксировать все происходящие в ней изменения в тот момент, когда они еще едва заметны.

Анализ сильных и слабых сторон организации необходим для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы. Важно сопоставить сильные и слабые стороны организации и организаций-конкурентов для выявления тех ресурсов и способностей организации, которые могут принести успех на рынке. Оценка имеющихся возможностей может быть осуществлена с учетом пожеланий клиентов. Принятию стратегического решения предшествуют определение и оценка стратегических альтернатив. Оценка может производиться в соответствии со следующими критериями:

- стратегия должна соответствовать целям и не противоречить законам;

- ресурсы и усилия должны концентрироваться на наиболее важных проблемах;

- необходимо учитывать значение подпроблем, от которых зависит решение глобальных проблем;

- стратегия должна обеспечить ожидаемые результаты.

Среди возможных стратегических альтернатив менеджер должен выбрать наиболее подходящую и соответствующую возможностям организации.

После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических планах, программах, и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

План организации доводится до каждого работника посредством управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведенные в последние 15-20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие возможности повышения производительности индивидуального труда. Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить внимание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях, когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересованности в результатах.

УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей:

1) Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям.

2) Цели должны быть ясными и измеримыми.

3) Цели должны быть достижимыми.

4) Цели должны быть значимыми и контролируемыми.

5) Цели должны быть понятны персоналу и пользоваться его поддержкой.

Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%). Для того, чтобы можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она была задана в форме, поддающейся измерению. Самый простой способ обеспечить выполнение данного условия — это представить цель в количественном выражении. Когда это не удается сделать, необходимо четко указать основные требования программы, связанные с достижением целей, или другие желательные результаты и дату их завершения.

На каждой стадии выполнения плана необходимо контролировать и анализировать, есть ли движение организации к своим целям.

В процессе контроля стратегического плана важно, установить:

- осуществляется ли выполнение стратегии согласно плану?

- позволяет ли в/p>

 

6.3 Функция организации: значение и сущность

Эта функция является базисной функцией менеджмента. В широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятия (фирмы, корпорации).

Функция организации может быть определена как процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Эта структура включает определенное сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Таким образом, функция организации самым тесным образом связана с планированием: она является первым шагом в реализации стратегических и текущих планов. А задачи, определенные в планах, становятся ориентирами организационного процесса в фирме. Этот процесс включает следующие стадии работы:

- определение целей и задач предприятия;

- определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи;

- оценку имеющихся человеческих ресурсов, рабочей силы;

- группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры (функционализация и департаментация);

- выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

- выявление специфических видов деятельности на предприятии;

- оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

Как можно видеть из приведенного перечня стадий, организационная деятельность менеджмента включает два существенных аспекта:

- разделение работ, функций, подразделений по выполняемым целям (стадии 2, 3, 4);

- разделение работ по степени их интеллектуальной значимости (стадия 5).

Первое разделение наиболее очевидно. Это функциональное разделение по видам выполняемых работ (специализация). Так, на малом предприятии главные функции выполняет один человек (сам предприниматель). По мере роста объема работ предприниматель вынужден нанимать еще людей для их выполнения. Привлечение дополнительных работников — начало функционализации этого предприятия.

Такое функциональное разделение происходит сначала по вертикали и предполагает наличие не менее двух уровней менеджмента: руководителей и исполнителей (подчиненных).

Как правило, фирмы и корпорации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий собой иерархическую систему управления. На вершине такой иерархии стоит, например, главный управляющий, а на более низких ступенях (третьей, четвертой и т. д.) – конкретные исполнители конкретных трудовых процессов.

Однако разделение труда по вертикали (подчиненности) не может продолжаться бесконечно. Если организация продолжает расти, то возникает новый вид разделения функций — по горизонтали. Это процесс внутреннего разделения труда на части, выполнение которых более узкими специалистами дает лучшие результаты. Горизонтальное разделение возникает также, когда требуется увеличить персонал отдела из-за увеличения объема работ. Горизонтальное разделение не требует такой высокой степени подчиненности, как вертикальное.

С описанными видами разделения менеджерского труда связано создание различных служб и отделов в фирме корпорации. Этот процесс в западном менеджменте определяется одним словом - департаментация (department - отдел).

Департаментация — это группировка родственных функций или главных видов работы в управляемые организации (отделы). Они создаются в целях более эффективной координации всех ресурсов предприятия.

Важным аспектом организационной деятельности менеджера является делегирование полномочий.