вопрос.

Лекция № 5

Проектирование организаций

Вопросы

1. Организация как функция менеджмента

2. Этапы оргпроектирования

3. Факторы оргпроектирования

4. Элементы проектирования организации

5. Типы организаций и управленческих структур

6. Методы построения организаций

Вопрос

Организация – функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, ресурсами, оборудованием, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Объекты организации на производстве:

Предприятие (снабжение, сбыт, производство, создание продукции, изготовление продукции, обеспечение продукции и др.)

Субъекты организации

Это персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии с должностными обязанностями.

Сущность и содержание системы управления проявляется в ее функциях, а форма – в оргструктуре.

Организационная структура – состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

 

Вопрос

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Этап 1. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации стратегии, решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными, какие штабными подразделениями.

Этап 2. Затем руководители должны составить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом конкретные правила, т.е. установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление.

Этап 3. Определение должностных обязанностей – совокупность задач и функций и поручение их выполнения отдельным лицам.

Вопрос

Дж. Гилбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяется 4 группы ситуационных факторов.

 

 

Данные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

вопрос.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В данном пункте будут рассмотрены решения, касающиеся таких элементов, как:

· Разделение труда и специализация;

· Департаментизация и кооперация;

· Масштаб управляемости и контроля;

· Иерархия организации и ее звенность;

· Распределение прав и ответственности;

· Централизация и децентрализация;

· Дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания» (рис.1).

 

Рисунок 1. Элементы построения организации

 

1. Разделение труда.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Œ Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

Œ Разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

+ и – разделения труда

«+»: способствует поиску путей совершенствования работы, благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела; она упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством.; она также облегчает процесс формализации работы.

«-»: уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма; приводит к усилению координационной деятельности; развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

Поэтому при проектировании организации следует помнить о + и -.

2. Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить ее можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Пример – «Дженерал моторс», ИБМ и др.

Существует множество подходов к группированию работ в организации.

Двумя основными являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

 

 

 

3. Связи в организации

Связь – выражение отношений. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации.

В организации выделяются следующие типы связей:

\ - вертикальные и горизонтальные (вертикальные соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, в их рамках решаются проблемы власти и влияния. Горизонтальные – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они служат наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они не формализуются в ходе проектирования организации. Они могут устанавливаться на неформальной основе (имеют привязку ко времени, событию, людям) и формальной (заместители, координаторы – руководители проектов, программ);

\ -Линейные и функциональные (линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут сверху вниз и осуществляются в виде приказа, распоряжения, команды. Функциональные - штабные – совещательные связи, предназначенные для информационного обеспечения координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации);

\ -прямые и косвенные (косвенные возникают в процессе работы, например, между начальником цеха и учетчиком, работающим в его цехе, но выполняющем другие работы. Они обычно ограничены ответом на вопрос «как»);

\ - формальные и неформальные (формальные – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций. Неформальные появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работников, либо - интересам организации. Они являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров.)

4. Масштаб управляемости и контроля

Масштаб управляемости – количество людей или работ, объединенных под единым руководством. Он зависит от ряда факторов, в том числе от схожести работ, территориальной удаленности работ, сложности работ; уровня подготовленности подчиненных, уровня профессионализма руководителя (таблица 1).

Таблица 1 - Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производства

Уровень организации	Штучное производство	Массовое производство	Опытное производство
Высшее звено
Нижнее звено

В ходе роста организации изменяется количество уровней, что приводит к увеличению изменению масштаба управляемости. Различают два типа масштаба управляемости: узкий и широкий. (рис. 2, 3).

 

Рисунок 2. Схема узкого масштаба управляемости

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у руководителя, при этом число иерархических уровней растет.

 

 

Рисунок 3. Широкий масштаб управляемости

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

5. Иерархия и уровни управления

Иерархия - расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации это просто структура власти, или звенность.

Уровень управления – та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Пример: цех является частью завода, и начальник цеха имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. Количество уровней иерархии – от 3 до 12.

Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам. (рис.4).

 

 

Рисунок 4. Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию

 

6. Распределение прав и ответственности

В практике управления применяют две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (рис. 5).

1. Основана на принципе единства подчинения, ее схема похожа на «елочку». Историческими корнями являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства – работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного подчиненного.

2.начальник

участка

 

3.начальник

цеха

2.начальник

участка

 

Рисунок 6 - Матрешка

 

Рисунок 5 - Елочка

 

- зона прав и ответственности данного уровня иерархии

n - зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации

2. Система «матрешка» – система двойного, или множественного подчинения, исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей, и здесь практически не найти виновного.

7. Централизация и децентрализация

Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Эти понятия вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень централизации или децентрализации измеряются с помощью переменных:

- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля за исполнением принятого решения.

8. Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Интеграция - уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Вопрос

Каждая организация является сложной технико-экономической и социальной системой. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация».

1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой

Различают механистический и органический типы организаций.

Механистический характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. В данной организации преобладают высокоструктурированные роли.

Данный тип ассоциируется с веберовской бюрократической организацией.

Органический тип – характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления. Роли слабо структурированы.

2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Линейная (рис.7), линейно-функциональная (традиционная), функциональная, дивизиональная, матричная и др.

Рисунок 7. Линейная структура

 

С развитием специализации работ, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация.

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются, преимущественно, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, а отдел кадров – людьми.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое, опытное), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, роботизация), т.е. по типу оборудования.

+ и – департаментизации

«+» возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным образом (это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника); за счет того, что обособление функциональных служб следует в организационной структуре сразу же уровнем высшего руководства и придает силу и престиж важнейшим функциям, укрепляются вертикальные связи и коммуникации в организации и усиливается контроль за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

«-«:появление функционализма; образование эффекта «бутылочного горла», который означает, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает ряд проблем, возникающих на различных уровнях, до ее главного руководителя.

 

 

Рисунок 8. Функциональная структура

 

Рис. 9. Линейно – функциональная структура

Проблемы функциональной департаментизации были отчасти решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (по рынку, потребителю). Принцип схожести остался, но теперь стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу, рынок. (рис. 10)

 

Рисунок 10. Дивизиональная структура

«+» Переход к данному типу отделения разрешил ряд проблем: удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления; повышается внимание к конечному результату; снижается эффект «бутылочного горла» за счет появления большего числа управленцев.

«-« повышается «продуктивизм», т.е. противопоставление целей продукта общим целям организации; дублирование в работе за счет развития иерархии.

Наиболее конкретным типом является матричная департаментизация. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результата.

Отличительной чертой матричной департаментизации является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Это система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового (таблица 2). Каждая матрица включает в себя три типа ролей в организации:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы равно отчитываются перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации двух начал достигается в поддержании баланса между технической(насколько работа хорошо выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько она обошлась) целями.

Таблица 2 - Матричная департаментизация

Продуктовые подразделения	Функциональные подразделения
Производство	Маркетинг	НИОКР	Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С

«+» заключенный в матрице высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды; возможность гибкого использования кадров; является одним вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схемах.

«-« трудность во внедрении; система двойного подчинения; неэффективность в кризисные периоды.

 

3.Типы организаций по взаимодействию с человеком

Таблица 3 - Основные характеристики корпоративной и индивидуалистской организаций

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критерию	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса – вся группа, коллектив	Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека

 

Вопрос

Выделяют следующие методы построения оргструктур:

1). Разделение по функциям. Согласно этому методу, формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций (снабжение, маркетинг, финансы и др.) существует своя управленческая единица, которая централизованно выполняет свои функции на уровне предприятия. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и др.

+

· выделение относительной важности каждой управленческой функции;

· использование специализации и ее преимуществ;

· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной функции.

-

· усложнение согласованности в координации между различными функциональными управлениями;

· затруднение централизованного контроля за управленческими функциями;

· трудности в выборе руководителя предприятия, так как требуется квалифицированный специалист с широкой специализацией.

Таким образом, все структурные подразделения объединяются в 5 групп:

1 – структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главное – не превысить масштаб управляемости и не создавать карликовые подразделения.

2 – основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).

3 – группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, кадры, сбыт …).

4 – вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив).

5 – руководство (руководитель органа), его заместители и т.д.

2). Разделение по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Управленческая единица – вид продукции. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных, функциональных возможностей. Такой метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

+

· эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность.

-

· независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия.

3). Разделение по группам (категориям потребителей). Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Управленческая единица – определенная группа потребителей.

+

· метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции;

· координирует действия в пределах одной единицы.

-

· затруднение координации деятельности различных управленческих единиц.

4). Разделение по рабочим сменам. Управленческая единица – рабочая смена. Этот метод применяется при организации управления производством.

5). Разделение по географическому положению. Управленческая единица – филиал или завод какого-либо предприятия. Административное разделение и распределение работ осуществляется без вмешательства центра.

+

· организация работ с учетом местных условий;

· слаженность и быстрота работы филиала;

отсутствие бюрократических преград.

-

· возможно дробление функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата.

6). Разделение по этапам производства. Управленческая единица – этап производственного процесса. Например, производство шерсти делится на этапы – прядение, крашение, ткачество и т.д. Для этого этапа возможно создание управленческой единицы.

+

· позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков.

· высокая степень непосредственного контроля.

-

· затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов.

7). Комбинированное разделение.