Свойства БП Характеристика свойств БП

Свойства бизнес-процессов туристических предприятий

Организационность - Бизнес-процессы являются высокоорганизованными и включают в себя определенное количество подпроцессов (операции, действия, отдельные виды работ).

Взаимозависимость - Исключает возможность независимости протекания бизнес-процессов, то есть начало нового подпроцесса зависит от завершенности предыдущего.

Непрерывность - Характеризует бизнес-процесс как непрерывную систему операций, действий, процедур, что периодически повторяется.

Параллельность - Конечный результат (выход) нескольких подпроцессов становится первичным ресурсом (вход) следующего подпроцесса внутри отдельного бизнес-процесс.

Дискретность - Под влиянием внешних и внутренних факторов, установлены исходные параметры бизнес-процессов могут изменяться соответственно существующих условий, что обеспечивает гибкость бизнес-процесса.

Еффективность бизнесс-процессов

Эффективная модель управления туристическим предприятием должна учитывать специфику деятельности предприятий этой сферы, особенности туристического предложения и нетрадиционную сравнительно с предприятиями производственной сферы совокупность бизнес-процессов.

Каждый отдельный бизнес-процесс является декомпозицией и содержит определенный перечень отдельных операций (подпроцессов), которые поддаются влиянию факторов фонового и делового окружения, что, в свою очередь, непосредственно влияет на эффективность конечного результата. Таким образом, учет переменчивости многокритериальных факторов влияния и наличие высокого уровня гибкости бизнес-процесса позволяет максимально эффективно обеспечить необходимые показатели конечных результатов.

Отсюда возникает необходимость выделения и формализации основных рычагов эффективности бизнес-процессов туристических предприятий, которые должны быть учтены при реализации бизнес-процессов.

Поскольку основная специфика деятельности туристического предприятия заключается в принадлежности этого типа предприятий к сфере услуг, целесообразно определить составляющие эффективности бизнес-процессов, которые будут отвечать критериям деловой активности туристического предприятия по всем направлениям. В частности следует выделить составляющие эффективности процесса (дальше - СЭП):

себестоимость - стоимостный показатель, который удовлетворяет имеющимся и прогнозируемым финансовым возможностям туристического предприятия, и является приемлемым для дальнейшего установления необходимого уровня цены туристического продукта;

чистая прибыль - реализация бизнес-процесса, что позволяет корректировать уровень чистой прибыли, что, в свою очередь, обеспечивает необходимый уровень рентабельности и способствует эффективному функционированию предприятия;

уровень расходов - формирование оптимального и обоснованного объема расходов, который обеспечивает необходимый уровень затратоотдачи;

качество - каждая операция на всех этапах реализации непременно должна регулироваться для обеспечения максимально возможного уровня качества с целью получения прогнозируемого объема экономических выгод;

инновационность - реализация операций, которые основываются на творческом и креативном подходах;

удовлетворенность потребителя - целью любого бизнес-процесса есть удовлетворение конечного потребителя (внутреннего и внешнего), поэтому возникает необходимость проектирования операций таким образом, чтобы на выходе вероятность удовлетворенности конечным результатом не была ниже ожидаемого уровня;

целесообразность - обоснованность той или другой операции, что позволяет сознательно принимать решение относительно ее необходимости;

стоимость для потребителя - именно приемлемость ценовой политики туристического предприятия побуждает потребителя к покупке определенного туристического продукта;

заинтересованность потребителем - поскольку, основной задачей бизнес-процесса является удовлетворение потребителя, то все отдельные операции должны иметь приоритетные цели, которые направляются на актуальность бизнес-процесса;

уровень риска - учет этой составной эффективности процесса позволяет обоснованно и взвешенно подходить к реализации отдельных деловых операций, которая обеспечивает снижение вероятности получения убытков.

Предложенный перечень составляющих эффективности бизнес-процесса позволяет обеспечить максимально эффективный результат деятельности туристического предприятия, поскольку учитывает специфичность каждого отдельного бизнес-процесса.

 

 

2. Бизнесс-инжиниринг и управление организационным развитием

Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы - обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи - вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. В предлагаемом материале рассматривается проблема управления организационным развитием компании с позиции бизнес-инжиниринга.

Основы бизнес-инжиниринга

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, получаем совокупность информационных моделей компании.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

базового Положения об организационно-функциональной структуре компании, пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.), пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Должностные инструкции

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает, закрепленного определенным управленческим регламентом.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>

на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.

 

3. Реижиниринг бизнесс-процессов как инструмент управления туристическим предприятием в условиях кризиса

 

Туризм в современной мировой экономике и в экономике Украины в частности играет все более важную роль, поскольку есть не только экономическим комплексом, что постоянно розвивается, но и важнейшим катализатором економического роста. До мирового финансового кризиса туристический рынок можно было охарактеризовать, как один из рынков, что развивался наиболее быстро в нашей стране. При этом туристический бизнес стал одним из первых в Украине отраслей, которая почувствовала кризисные тенденции. Источниками повышенной сложности управления в отечественных туристических предприятиях стали: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги, усиление конкуренции в туристическом бизнесе, нехватка финансовых ресурсов и тому подобное.

Становится понятно, что в данный момент туристические предприятия требуют кардинально новых, инновационных методов управления, которые бы адекватно реагировали на кризисные явления в экономике и учитывали национальные и мировые тенденции развития туристической отрасли. Сегодня одним из наиболее эффективных направлений предотвращения и устранения кризисных явлений в туристических предприятиях есть реинжиниринг бизнес- процессов.

Сегодня различают реинжиниринг развития, которое нацелено на охватывание перспективных сегментов рынка, расширения масштабов бизнеса, переход от субъективных методов управления к регламентованным механизмам подготовки и принятия управленческих решений, создании уникальных конкурентных преимуществ, и антикризисный реинжиниринг, более направленный на усиление конкурентных преимуществ предприятия, радикальных превращениях во всех сферах деятельности предприятия в условиях кризиса.

Реинжиниринг бизнес-процессов это научно-практический подход к кардинальному перепроэктированию бизнес-процессов предприятия для стабилизации и роста его хозяйственной деятельности за счет выявления проблемных, «критических зон» и принятия мер по их устранению. При этом целесообразно раскрыть экономическое содержание понятия «критическая зона». «Критическая зона» - это совокупность отклонений от нормы показателей в любой сфере деятельности предприятия, которые привели или могут привести его к тяжелой финансово-экономической ситуации, потере конкурентных преимуществ и возникновению угроз к существованию предприятия вообще.

Учитывая специфический характер туристической услуги и соответствующие особенности управления развитием туристических предприятий, на наш взгляд, целесообразно выделить 3 ситуации внедрения антикризисного реинжиниринга: