Преимущество по издержкам. Закон опыта.

 

Основным конкурентным преимуществом при всех ситуациях является экономия на издержках. Особенно это преимущество проявляется на рынке, где имеется много чувствительных к цене потребителей.

Цель преимущества по издержкам – создание устойчивого преимущества, либо:

1) путем предложения более низких цен и увеличения, таким образом, своей доли рынка за счет конкурентов;

2) путем получения большей рыночной продажи по текущей рыночной среде.

Однако не следует стремиться к уменьшению издержек слишком активно, так как продукция компании может стать на столько простой, что потеряет привлекательность для потребителей.

Но следует стремиться к тому, чтобы издержки были ниже, чем у конкурентов, при том по всей цепи производства. В практике выделяются следующие пути достижения такой цели:

1. Более эффективно, чем конкуренты использовать ресурсы, имеющиеся во всей цепи издержек производства и управлять факторами, влияющими на затраты.

2. Перестроить структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие большие затраты.

Факторы, влияющие на издержки могут быть разделены на две категории:

1. Структурные факторы затрат, зависящие от фундаментальной экономической природы бизнеса.

2. Управленческие факторы затрат, проистекающие из того на сколько хорошо организации управляют.

Структурные факторы

1. Наличие положительного или отрицательного эффекта масштаба, так, например, увеличение доли на местном рынке может уменьшить издержки на продажу и маркетинг одного изделия, тогда как увеличение доли на национальном рынке может привести к отрицательному эффекту.

2. Эффект обучения – компании накапливают опыт рационального использования ресурсов. Эффект обучения зависит от внимания руководства к возможности получения выгод от опыта как самой фирмы, так и других субъектов рынка. Экономия на издержках становится законом, который получил название – закон опыта.

Управленческие факторы

1. Преимущества и недостатки первой попытки продаж – иногда первая продажа может поддержать свою фирменную марку с меньшими издержками лучше, чем вторая. В этом случае не следует ориентироваться на данный успех.

2. Коэффициент использования мощностей – при более полном использовании мощностей косвенные издержки и накладные расходы распределяются на большой объем производства и повышают эффективность основного капитала.

3. Стратегический выбор и рабочее решение – можно повлиять на издержки компании.

9.1. Выбор стратегии на основе портфельного анализа: матричный подход.

Для разработки стратегии применяются разные методы (модели).

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Анализ хозяйственного портфеля предприятия является условием эффективного стратегического планирования. Он необходим для оценки состояния всех входящих в состав предприятия производств и других его составляющих (отделение фирмы, товарный ассортимент, либо один марочный товар и т.д.) чтобы выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Фирме важно вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Эффект от того или иного продукта (направлений деятельности) зависит не только от предприятия, но и от того как этот товар будет принят рынком. Эта взаимозависимость выражается через понятие «рынок товара», отражающее конкретный товар на конкретном рынке. Портфельный анализпозволяет оценить эффективность каждого рынка товара, что необходимо для определения стратегического на нём поведения фирмы.

Портфельный анализ — это условие распределения ресурсов компании между различными рынками товара, на которых оно представлено. Существуют разные методы портфельного анализа

Первый метод.Классической портфельной моделью является матрица BCG, построенный на основе сравнения темпов роста и доли рынка. Эта модель определённым образом отображает позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве См Приложение (1)

Основное внимание в модели BCG (БКГ) сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы.Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли.При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

З. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Этот метод имеет преимущества и недостатки.

Второй метод. Модель «Дженерал Электрик МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. СМ Приложение (2). В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Матрица позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Имеется формула для расчёта.

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ), СМ Приложение (3) в отличие от матрицы БКГ, строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. на основе принятого эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Это является основой товарной политики предприятия.

Третий методМатрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл ­двухфакторная матрица размером 3х3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицамиСМ Приложение (3)

Четвёртый метод-Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица служит диагностическим инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях; растущего рынка.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии стратегического планирования необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим аппаратом концепции развития фирмы в целом. Даётся рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.