Лидер реорганизации как социальный менеджер

Тема 8. Лидеры эффективного управления.

1. Лидер реорганизации как социальный менеджер.

2. В поисках эффективного управления.

3. Реинжениринг бизнес-процессов

 

Еще Ф. Тейлор отмечал, что каждый руководитель должен сохранять позицию лидера и быть своего рода социальным инженером: знать личные качества подчиненных и разрешать конфликты[56]. И. Ансофф указывает на следующие характерные черты лидера: умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого работника и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Лидер должен уметь «вдохновлять людей на максимальную самоотдачу»[57].

Лидер - это социальный менеджер, способный провести эффективную реорганизацию предприятия. Его талант позволяет решить одну из наиболее трудных задач реорганизации - формирование у персонала чувства необходимости и настоятельности изменений еще до того, как ситуация станет чрезвычайной. Поэтому лидеры наиболее востребованы, когда предприятию необходима «перестройка», но нет людей, способных взглянуть на ситуацию по-новому. Настоящий лидер ведет за собой, он ориентирован на положительное изменение, поэтому он - всегда лидер реорганизации.

Ориентация на изменение требует диагностики проблем и поиска возможностей. Планомерный поиск возможностей - это способность превращать непредсказуемые события в строительные кирпичики перемен. Лидеры реорганизации обычно рассматривают четыре области, которые служат источниками основной информации для постановки диагноза в своей организации. Лидер занимается личным самоанализом для определения сильных и слабых сторон, а также определенных «пустот». Лидеры обеспечивают возможности для самоанализа преобладающей части сотрудников, что дает высшему руководству уверенность в том, что сотрудники работают над общими целями совместно, а не против друг друга. Система организационного контроля должна выдавать надежные данные об относительной благополучности состояния разных частей организации. Необходим тщательный анализ внешней среды.

Лидеры должны быть уверены, что в организации есть необходимые механизмы слежения за средой, которые дают раннее предупреждение о возможных серьезных неприятностях[58].

Лидерам реорганизации необходимо постоянно напоминать людям, почему они занимаются делом преобразований. Но их деятельность должна исключить поиск чрезмерно простых решений. Лидер реорганизации всегда имеет детальную программу и не может допустить чьей-то попытки найти панацею. Н. Тичи и М.А. Деванна приводят такой пример: «Часто кто-то, возвращаясь с семинара или с курсов, восклицает: «Ага!». Это человек начинает всех поучать, становясь чуть ли не проповедником, но его евангелизм быстро иссякает. Лидер реорганизации должен найти способ конструктивно использовать этот энтузиазм, следуя при этом правилу, что не существует простых решений сложных и динамичных проблем, стоящих перед организацией»[59].

Поэтому для лидера исключено увлечение чрезмерной пропагандой. Природе организаций свойственно явление чрезмерной пропаганды идей для того, чтобы они были приняты Это создает ловушку для таких пропагандистов. Во-первых возникает чувство неоправданных ожиданий. Во-вторых, проявляется определенное стремление сохранить новую деятельность независимо от того, успешна она или нет. В конце 70-х годов, например, многие консультанты, штатный персонал и линейные управляющие чрезмерно пропагандировали идею кружков качества с тем, чтобы ее широко внедрить. Но так как те, кто взял на себя роль защитников этой идеи, вложили немало сил в ее осуществление, они уже по инерции вынуждены были защищать эту идею даже тогда, когда она уже не оправдывала ожиданий[60].

Лидер занимается не просто пропагандой, а созданием нового видения. Видение включает два основных элемента. Первый элемент состоит в выработке концептуальной основы или понимания назначения предприятия, т.е. выступает путеводителем. Другим элементом является эмоциональный призыв: та часть видения, в которой заложен мотивационный импульс, и с которой люди могут согласиться. Новое видение включает четкое определение миссии организации, так как в нем содержится представление о том, какой компанию хотят видеть к определенному времени в будущем[61].

После того, как лидеры реорганизации создадут образ будущего, они используют его для мобилизации людей, работающих в организации. Лидеру важно обратить внимание на разработку новых организационных структур и процессов, чтобы воплотить этот образ в действительность. Изменение организации требует не только изменения позиции и поведения отдельных людей. Необходимо «перекроить» роли, неформальные связи и формальные структуры организации. Лидер реорганизации становится социальным архитектором, использующим социальные отношения и структуры в качестве инструментов для проектирования новой организации.

Здесь необходимо критическое и творческое руководство, основанное на афоризме: «Мысли как человек действующий и действуй как человек мыслящий». Все мы опутаны сетями социальных отношений. Эти сети определяют, кто есть мы сами (отец, мать, начальник, коллега) и кто есть другие по отношению к нам (сын, дочь, подчиненный). Лидер преобразований должен творчески разрушить и потом переплести заново систему социальных связей, чтобы создать значимые перемены. Неудивительно, что многие лидеры преобразований являются новичками в компании или на определенной должности, когда начинается процесс преобразований. Разумеется, ответственность за возрождение организации представляет собой более сложную задачу для лидера, занимавшего свое место в течение некоторого времени. Такой лидер опутан существующей сетью дружеских связей, политических союзов и рабочих обменов, и в то же время он должен создать образ сети, которая будет более эффективно обеспечивать будущее развитие организации[62].

Социальные сети, возможно, в большей степени, чем другие аспекты организации, управляются на основе планового использования подходящих возможностей. Лидер преобразований должен искусно пользоваться различными средствами повышения способности организации к созданию сетей, учитывая следующие моменты.

1. Архитектура и физическое пространство являются важными элементами управления социальными сетями. Архитектура определяет потоки передвижений сотрудников и повышает вероятность их встреч. То, где находятся сотрудники и как передвигаются, а также расположение кабинетов начальства и конференц-залов - важные инструменты управления сетями.

2. Перевод сотрудника из одной социальной сети в другую затрагивает не только его лично, поскольку люди переносят с собой связи с другими людьми.

3. Могут создаваться временные системы, такие, как рабочие группы или дополнительные организации, чтобы сблизить коллективы для работы над новым заданием. В процессе этого формируются новые союзы и новые социальные сети.

4. Наконец, лидер преобразований может ввести новые методы руководства, предназначенные для того, чтобы способствовать формированию новых связей в сетях организации. Одним из таких способов является анализ ролей. Отдельные лица дают определения свой работы и того, что им необходимо от других в рамках их набора ролей, и проводят переговоры, на которых участники одного набора ролей договариваются об обменах, облегчающих их работу. Это проясняет связи в их сетях[63].