Тема: Стратегия, бизнес - процессы и организационная структура п/п
Стратегический менеджер должен обладать следующими качествами
быть хорошо информирован
уметь управлять своим временем и энергией
быть хорошим политиком
не должен быть как эксперт, т.е. зацикленным
должен обладать способностью продвигать программы в частных направлениях
1. сравнительная характеристика организационных структур
2. основные тенденции развития организационных структур (компании будущего)
3. адоптация организационных структуры к стратегии: реинженеринг, реструктуризация, реорганизация
4. организационное обеспечение стратегического управления на п/п
1. Принцип: «стратегия определяет структуру» говорит о том, что любая организация, находящаяся в процессе непрерывно изменяется
Классическая теория управления выделяет следующие типы орг. стр-р:
- линейная
- функциональная
- линейн.-функцион.
- дивизионная (штабная)
- матричная
Сравнительная характеристика представлена в таблице.
| характеристика | линейная | функциональная | линейно-функциональная | штабная | матричная |
| 1.форма управ. и тип принятия решений | централизован., абсолютно авторитарный | централ., олигарх. | централ., авторит. | децентрал., страт-ий | децентрал., демократ |
| 2.культура | принцип единоначалия | нарушение принц. единог., возникновение междоусобиц, соперничест. и конфликтов | объединение принц. единства руководства с приецип. специализации руководства | проблемотичность поддержания компании в усл-ях достаточной стратегической свободы | вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию права |
| 3.профессионально – квалифицированный состав работников в аппарате управления | широкопрофильные руководители, отсутствие специалистов по каждой функции управления | высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций | «________» | менеджеры стратегического уровня | узко специализированные профессионалы высокого уровня |
| 4.диапазоны ответственности | четко определена ответственность за конечные рез-ты | двойное подчинение – уменьшение уровня ответственности исполнителей | линейные уровни принимают решения и контролируют, консультируют, информируют, планируют и организуют | перенесение отв-ти за финансовые рез-ты на нижние уровни упр-я | руководители проект. групп ответственны за обеспечение высоких конечных результатов, за полное использование ресурсов |
| 5.связь между подразделениями | четкие, простые | трудности в поддержании постоянной взаимосвязи между разными функц. службами | четкие | подразделы автономны | трудности в поддержании баланса между 2-мя линиями власти |
| 6. неформальные св-зи | перегрузка!!!!!! руководителей | сложные, возможна ситуация отсутствия единого действия | простые, однако существует перегрузка инфор-ции | достаточно сложные, возможно дублирование и искажение инф-ции | сложные, высока вероятность нерациональных затрат времени на коммуникации |
| 7.тип коммуникации, обратная связь | вертикальный, обратная связь отсутствует | вертикальная присутствует | «_________» | «_________» | вертикальная, горизонтальная присутствует |
| 8. затраты на содержание органов управления | неизменны | неизменны | неизменны | повышаются | повышаются |
Функциональная структура – наиболее популярный подход с одним видом деятельности, ее вид находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, технология и товар.
Для широко диверсифицированных п/п целесообразно испытать дивизиональную стр-ру управления, так как она позволяет рационально использовать конкур. Преимущества и совершенствовать процессы стратегического планирования.
В условиях быстрого развития информационных технологий целесообразно использовать организационные структуры кластерного типа, где прямой административный контроль подчиненных заменяется информационным, т.е. кажд. кластер, реализуя собственные цели, информационно взаимодействует с координационным кластером посредством современной инф. технологий (пример децентрализации управления)
Одним из решений, обеспечивающих этот вариант разграничения деятельности п/п и связей внутри его, а так же оптим. пропорций между автономией и контролем явл. сетевая орг. стр-ра – гибрид функций дивиз. и метрической стр-ры .
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем целесообразно использовать следующий нормативной хар-ки аппарата управления:
1. производительность аппарата управления - к-во произ-й при конечной прибыли или выработанной в процессе управления информации.
2. экономичность аппарата управления – относительные затраты на его функционирование (удержание зарплаты на содержание аппарата управления, удельный вес управления работников в численности ППП, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ)
3. адаптивность системы управления – ее способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий (чем шире, тем адаптивней)
4. гибкость – при изменении условий п/п не меняет структуру
5. оперативность – принятие решений, своевременность и скорость
6. надежность аппарата управления – способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов(соблюдение нормативов, отсутствие отношений)
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов орг. стр-ры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.
Прежде чем проводить значительное стратегическое изменение в конкретных системах п/п необходимо ответить на вопрос, в какой степени культура п/п и механизм принятия решений может помешать реформированию.
2. В настоящее время меняются принцип. основы деятельности компании – происходит переход от компаний базирующихся на рацион. орг-ции к компаниям базирующимся на знаниях и информации.
Основные направления модификации компании и структур управления:
переход от узкой функц. специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности
дебюрократизация, т.е. отказ от формализации
сокращение числа иерархических уровней – предпочтительными являются мелкие компании с гибкими специализированными формами труда, сети компаний
трансформация организационных структур из пирамидальной в плоские (горизонтальные организационные структуры)
осуществление децентрализации ряда функций управления
повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческой фирм, действующих на принципах рискового фин-ния
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (комбинация персонала) по сравнению с о структурной интеграцией
установление филиальных форм связи между самой компанией
создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой отдачи персонала
В рамках глобализации бизнеса эффективно использовать компании горизонтального типа.
Пример:
Компания Nokia включает в себя 3 горизонтальной группы, которые поддерживают 4 бизнес- группы(СБЕ)
A B C D
| ||||||||||||
|
|
|
| |||||||||
|
|
1. Включает: структурные подразделения продаж и маркетинга, а так же отделы пр-ва, снабжения и закупок, поддерживает А,B, D и сохраняется собственный отдел продаж и маркетинга.
2. занимаются поставками ведущих технологий, как самой компании Nokia, так и внешним клиентам
3. исследовательский центр Nokia венчурная деятельность (полный цикл от этапа разработки до начала прибыльной деятельности)
Бизнес инфраструктура включает в себя бизнес процессы структуры управления и поддержки.
Операцион. аутсорсинг - включают подразделения, которые занимаются разработкой корпоративных стратегий, слияниями и поглощениями правами интеллектуальной собственности, службами совершенствования бизнеса Nokia, контролем качества.
Специалистами предполагается, что законченном виде корпорация будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы ф-ли финансов и управление персоналом.
Основные признаки структуры горизонтального типа:
а) формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них
б) плоская иерархия, сохраняется вертикальное администрирование
в) выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости
г) минимизация деятельности внутри каждого базового процесса
д) создание автономных межфункциональных раб. групп (команд), кажд. из которых имеет определенную цель и осуществляют четкий контроль за их достижением. Это сокращает число уровней иерархии и число управленческого персонала на 35%
е) основные критерии эффективной деят-ти компании – степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей
структуры горизонтального типа:
- возросшая гибкость
- сокращение нерациональных затрат.
- мобилизация всех ресурсов
Однако создание организационной структуры горизонтального типа протекает как сложный, болезненный и длительный процесс, сложность заключается в выявлении базовых процессов.