Вопросительные знаки
Собаки
Денежная корова
Звезды
Наиболее привлекательные в долгосрочном периоде подразделения (компания является лидером на привлекательном рынке). Финансировать развитие таких подразделений обязательно. В будущем такие СБЕ способны приносить существенную прибыль, однако в краткосрочном периоде такие подразделения характеризуются низким или даже отрицательным потоком наличности (вкладываем больше, чем получаем) в силу значительных инвестиций.
Все подразделения позиционируются в этой матрице, и размер круга характеризует размер прибыли подразделения.
В этих сегментах компания является лидером на менее привлекательных рынках. На таких рынках как правило карта конкуренции уже сформировалась и вложения таких существенных ресурсов в развитие СБЕ не требуется. Данное подразделение генерирует основную прибыль и основной поток наличности, который получает компания. Такие СБЕ рассматриваются как основой источник финансирования.
Отсюда деньги берем, в звезды вкладываем.
Не смотря на это, компания должна защищать позиции таких подразделений.
Компания является последователем на непривлекательном рынке. Основная рекомендация – уход с рынка. Одной из причин существенной критики по отношению к матрице BCG являются рекомендации по отношению к этому квадранту.
В настоящее время рекомендации уточнены, в частности следует сохранять эти подразделения в портфеле или даже инвестировать в эти подразделения средства в случае:
· если есть возможность фокусирования на узком сегменте рынка
· если данное подразделение препятствует полному завоеванию рынка конкурентами и не позволяет им использовать данный рынок как плацдарм для проникновения на ключевые для компании сегменты
· если данная бизнес-единица выпускает сопутствующие товары к звездам или коровам
· если лидер рынка поддерживает ценовой зонтик, т.е. сознательно несмотря на имеющиеся преимущества по затратам устанавливает высокие цены
· если подразделения работают в зрелых областях, где слабо выражен эффект кривой опыта
· если подразделение является сильным последователем и может претендовать на лидерство
· если у организации нет источника финансовых ресурсов (нет коров), то генерировать наличность должны наиболее сильные собаки
· если данное подразделение позволяет получать дополнительную прибыль за счет общего синергетического эффекта с другими подразделениями
Слабые подразделения на привлекательных рынках.
Если у компании достаточно ресурсов для финансирования и есть перспективы стать лидеров на этом рынке, то финансировать целесообразно. Если на лидера компания не претендует, а источников финансирования нет, то финансировать нецелесообразно, нужно продавать или закрывать такие подразделения.
Сбалансированный портфель имеет в своем составе как минимум 1 звезду, несколько коров и возможно иные подразделения.
Возможно преобладание бизнес-единиц на быстрорастущих рынках
Матрица «рост-рост»
Помимо матрицы BCG могут использоваться и иные модели, например матрица «рост-рост».
Эта матрица используется для выявления «слепых зон» в развитии компании, т.е. ситуаций, при которых при сохранении роста подразделения наблюдается сокращение присутствия компании на рынке, т.к. конкуренты и отрасль в целом растет более быстрыми темпами.
Порядок построения
рост рынка
увеличение
рост бизнеса
По оси Y откладываются темпы прироста рынка в процентах, по оси X отражаются темпы прироста объемов продаж.
Строится биссектриса, разделяющая матрицу на 2 зоны: если СБЕ позиционируется в зону выше биссектрисы, то такое подразделение теряет свои позиции на рынке, если ниже – то наращивает.
Учитывая, что данная матрица используется совместно с другими моделями, можно отметить, что чем выше располагается позиция подразделения по оси Y, тем более привлекателен соответствующий рынок для компании. Т.о. компания получает возможность выявить недостатки в развитии, возможные ошибки в инвестировании средств и учесть в процессе разработки стратегии. Размер круга характеризует размер прибыли, получаемой подразделением.
Данное подразделение не позволяет сделать рекомендации, поэтому используется как вспомогательный эксперимент.
Матрица «возможность-уязвимость»
Основная гипотеза – эффект кривой опыта: с удвоением объема продаж происходит снижение уровня расходов.
РФК (ROCE) зона уязвимостей
нормальная зона
зона возможностей
5 4 3 2 1 0,8 0,6 0,4 0,2
ОДР
По оси Y – рентабельность капитала (предпочтительно)
Однако в компаниях, работающих в одной или смежных отраслях возможно использовать и показатель рентабельности продаж
Ось X инвертируется. ОДР
Позиции каждого подразделения размещаются в этой матрице. Размер круга характеризует размер прибыли. В случае наличия сведений о конкурентах, аналогичная матрица может строиться и по конкурентам. На основании собранных данных, отмечается нормальная зона, т.е. зона, в которую попадает большинство подразделений. Для такой зоны соблюдается правило, при котором увеличение ОДР приводит к увеличению рентабельности.
Особенность матрицы: нормальная зона не анализируется. Зато в ней обращают особое внимание на исключения, т.е. на те условия, когда не соблюдается гипотеза. Выделяют зону возможностей и зону уязвимостей.
Зона возможностей находится ниже нормальной зоны и предполагает, что подразделения, обладая существенными преимуществами над конкурентами, не получают высокой прибыли. Вероятнее всего это свидетельствует о неэффективной работе подразделения, а соответственно о возможностях повысить эффективность работы и получить дополнительную прибыль.
Возможны исключения, когда реальных проблем, несмотря на низкую рентабельность, нет:
· если компания поддерживает низкие цены с целью вытеснения конкурентов
· если введено гос. регулирование
· если для отрасли не соблюдается эффект кривой отрасли
Зона уязвимостей, в которой подразделения не смотря на слабые позиции на рынке, получают высокую прибыль и рентабельность. Как правило, это означает, что в перспективе рентабельность будет сокращаться.
Есть исключения:
· если организация реализует стратегию фокусирования
· если в отрасли не наблюдается эффект масштаба
· если у организации есть ключевые компетенции, опыт и знания, которые позволяют ей работать более эффективно, чем конкуренты. В этом случае компания должна исследовать, почему наличие таких компетенций не позволяет увеличить ОДР
· если лидер рынка поддерживает высокие цены и карта конкуренции уже сформирована
Если эти исключения не действуют, то организация должна разрабатывать программу действий, не дожидаясь снижения показателей прибыли и рентабельности.
Матрица Мак-Кинси
Предложена консалтинговой компанией «Мак-Кинси» для компании «Дженерал-Электрик» в конце 70-х – начале 80-х гг.
Это система координат. По оси Y отражается привлекательность рынка, по оси X – конкурентный статус компании (рыночное положение). Особенность матрицы: не используются количественно измеримые показатели, а рассчитываются синтетические параметры на основе балльных оценок многих факторов.
Процедура построения
1) определяются факторы, характеризующие привлекательность рынка и стратегическое положение
2) присваивается весовое значение каждого фактора в синтетическом показателе привлекательности рынка или конкурентного статуса (в процентах или в долях единиц)
3) дается оценка каждого фактора для каждой СБЕ. Может применяться любая балльная шкала, например 6-балльная. Значение 6 – высокая привлекательность.
4) оценка средневзвешенного значения привлекательности рынка и конкурентного статуса
5) полученные сведения позволяют позиционировать подразделения в матрице. Ось X – инвертирована.
| Высокий |
| Средний |
6
| Слабый |
6 4 2 0
В матрице Мак-Кинси выделяют 3 основные зоны:
1) характеризуется высоким инвестиционным приоритетом. Для нее наиболее верное решение: направление ресурсов в развитие соответствующих подразделений. Верхняя угловая ячейка.
2) зона со средним или неясным инвестиционным приоритетом. Требует дополнительных исследований
3) зона с низким инвестиционным приоритетом. Такие подразделения либо продаются, либо закрываются, но могут сохраняться в кратко- и среднесрочном периоде при определенных условиях.
Преимущество: менее упрощенный характер матрицы, однако она не лишена субъективизма. Предписания менее точно очерчены.
В ней размер круга характеризует размер выручки. В круге выделяется доля рынка в виде сектора. Стрелкой указывается направление смещения позиции во времени.
Ни одна из моделей стратегического анализа портфеля не позволяет надежно интерпретировать ситуацию и дать обоснованные рекомендации. В этой связи надежные результаты дает только совместное использование многих аналитических моделей.
В случае комплексного использования моделей организация получает возможность надежно обосновать направления стратегического развития.
_______________________________________________________________________________________