Влияние руководства компании на карьеру сотрудников

Содержание

II р. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УЧР

Литература по теме

Система УЧР

УЧР – сложная по содержанию организационно-структурная форма, выступающая одновременно и как структурно-расчленённая целостность, в которой каждый элемент имеет определённое значение и выполняет определённые функции. УЧР – самостоятельно функционирующая система со своими принципами, функциями и полномочиями.

Основные элементы системы УЧР:

1. Распределение полномочий.

2. Планирование краткосрочного и долгосрочного развития.

3. Совершенствование управления персоналом.

4. Развитие корпоративной культуры.

5. Планирование найма на работу.

6. Перестановка персонала (график перестановки).

7. Планирование карьерного роста.

8. Планирование проблем и потребностей (тренинги, образовательные программы и т.д.).

 

Основные функции менеджера: планирование, организация, руководство и контроль. В процессе планирования определяется организационная стратегия, организационные цели, задачи и методы. В ходе организации менеджеры задают структуру трудовых отношений, определяющих каким образом сотрудничать, чтобы достичь поставленных целей. В процессе руководства менеджеры координируют, корректируют трудовую деятельность, поощряют сотрудников. Осуществляя контроль, они отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и коллективные (организационные) показатели работы, тем самым, определяя степень достижения поставленной цели. Кроме этого, функция котроля позволяет оценивать выполнение функций планирования, организации и руководства.

 

Контрольные вопросы к гл 1:

1. Факторы актуализации проблемы УЧР.

2. Цели и задачи УЧР.

3. Различие между УЧР и УП.

4. Функции УЧР.

5. Виды деятельности и роли в УЧР.

6. Профессиональная этика в УЧР.

7. Основные тенденции в УЧР.

8. Политические и организационные аспекты УЧР.

9. Принципы УЧР.

10. Система УЧР.

1. Дели Анна. Человеческий капитал //Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 110 – 118.

2. Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 163–190.

3. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 5 – 32.

 

 

1. Области применения методов УЧР: карьера, обязательства, коммуникации, дисциплина и увольнение, материальные стимулы, проектирование труда, оценка сложности и результатов труда, система оплаты труда, обучение, перемещения, развитие менеджмента, набор и отбор персонала

2. Карьера как область применения методов УЧР.

3. Дисциплина и увольнение как область применения методов УЧР.

4. Обучение как область применения методов УЧР

1. Основные области применения методов управления человеческими ресурсами: карьера, обязательства, коммуникации, дисциплина и увольнение, материальные стимулы, проектирование труда, оценка сложности и результатов труда, система оплаты труда, обучение, перемещения, развитие менеджмента, набор и отбор персонала.

Примечание: в данной теме подробно рассматриваются только выделенные жирным курсивом области. Остальные области применения методов УЧР могут быть изучены, описаны самостоятельно и представлены в форме докладов или рефератов.

 

2. Карьера как область применения методов УЧР. Исторические представления о карьере связано с представлениями о продвижении сотрудника вверх по служебной лестнице организации. Однако под влиянием таких факторов, как усиление конкуренции, стремление снизить издержки производства, информационные технологии и внимание к потребителю привели к снижению роли таких классических представлений, как «правильная расстановка кадров» и «иерархическая структура». Организации отказались от традиционных «ступенек карьерной лестницы» и сосредоточили своё внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов. Значительные изменения происходят в представлениях о карьерном росте и способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошёл отказ от традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый его местом в корпоративной иерархии. Состоялся переход к пониманию, что важнее всего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нею подразумевают, каким образом ею лучше управлять и какими будут наилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудником. Современные теоретики и практики стремятся рассматривать карьерный рост в контексте перемен, затрагивающий и работника компании, и саму компанию, и окружающую среду, в которой действует компания.

Таблица

Старые и новые условия карьеры[9]

 

Старые условия карьеры Новые условия карьеры
Полная долгосрочная занятость Временные контракты, предполагающие неполную занятость
Гарантированная занятость Необеспеченность занятостью
Узкая колея карьерного роста Повторяющиеся изменения в карьере (нестабильность карьерного роста)
Одна профессия на всю жизнь Смена сфер деятельности
Одна организация на всю жизнь Смена организаций, самостоятельная деятельность
Регулярные продвижения Поддержка постоянной способности обеспечить себе занятость
Многоуровневая организационная организация Пирамида с нечёткими слоями
Предсказуемые трудовые перемещения Непредсказуемость трудовых перемещений
Внутренний рынок труда Внешний рынок труда
Карьерным ростом сотрудника управляет компания Сотрудники сами управляют своей карьерой
Организация способствует развитию сотрудников Развитие – дело самих сотрудников
Карьера «национальна», в одной стране Карьера интернациональна

 

В управлении карьерой появилось много новых способов и методов. Выбор определяется бизнес-стратегией. Так, исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании. В то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме ЧР. Например, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу производства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путём сокращения расходов на рабочую силу. Другой пример – организация со стратегией «Разведчик», стремящаяся освоить новые рынки , подбирают извне новых сотрудников-звёзд из компаний-аутсайдеров, чтобы осуществлять руководство новыми филиалами и развивать новые производственные линии.

Т. о., мы видим, что управление карьерой сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии УЧР.

Исследования показывают, что подобные методики используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие крупные компании имеют в наличии долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию.

Большинство систем, введённых в производственную практику в контексте стратегического развития ЧР, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции – к другой, из одной страны – в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на высокий пост. Однако, в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, а «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов.

Организационные структуры настолько сложны, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти «перспективные» сотрудники. А поскольку возможен их переход в другую организацию, то нет уверенности, что подобные сотрудники будут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия. Так что, в конечном счёте, большинство компаний предпочитают возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих сотрудников, которые сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке. Таким образом, карьерный рост сотрудника теперь может осуществляться только путём приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

В последнее время стала проявляться тенденция, в рамках которой базисом для развития, как организации, так и её отдельных сотрудников, становятся способности. Термин «способности» используется для проведения анализа на трёх уровнях:

  • Поведенческая компетентность/стиль поведения/коммуникативные и трудовые навыки,
  • Управленческие способности,
  • Организационные способности.

Однако эта методология «уязвима»: способности определяются на основе прошлых данных, а организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем. Нужда такая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Но для этого, необходимо, чтобы руководство организации хотя бы приблизительно понимало, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности понадобятся в будущем.

Замечание; использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов.[10]

Личностные различия как факторы карьеры: Дж. Л. Холэнд выделяет шесть устойчивых черт личности:

  • Реалистичность,
  • Склонность к исследованиям,
  • Мастерство,
  • Общительность,
  • Предприимчивость,
  • Конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решению группы).

На основе этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:

ориентированные и неориентированные на людей (в первом случае более важны такие показатели, как общительность и предприимчивость; во втором – реалистичность и склонность к исследованиям;

«интеллектуалы» и «практики» (в первом случае важными характеристиками являются склонность к исследованиям и мастерство, во втором – конвенциональность и реалистичность).

Другая теория личностных различий (Э.Х. Шейн) выделяет восемь факторов карьеры:

  • Техническая/функциональная компетентность,
  • Управленческая компетентность,
  • Надёжность и непоколебимость,
  • Творческие способности → предприимчивость,
  • Автономность и независимость,
  • Готовность делать одолжение/преданность,
  • Самоотдача,
  • Интеграция с образом жизни компании.

Согласно теории Э.Х. Шейна, люди вырабатывают, а затем всю жизнь поддерживают один доминирующий фактор, который всё более чётко проявляется по мере роста профессионального опыта. Так, для сотрудника с доминирующей управленческой компетенцией велика вероятность продвижения по «служебной лестнице» в крупных организациях, тогда как сотрудники, склонные к автономной и независимой работе, пытаются освободиться от ситуаций, связанных с карьерой.

Следует сказать ещё об одной теории по данной проблеме – теории Д.Э. Супера. Автор теории считает, что карьера в очень большой степени зависит от самооценки сотрудников. Однако, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, не исследованы настолько, чтобы можно было определить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации.

Важным является вопрос об удовлетворённости карьерой сотрудников организации. Возникновению этого чувства могут способствовать такие факторы, как:

  • Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудников,
  • Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения,
  • Степень уверенности сотрудника в своём будущем карьерном продвижении в рамках организации,
  • Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу;
  • Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Замечание. Различают «процедурную» и «распределительную» справедливость. Для удовлетворённости сотрудника своей карьерой важна «процедурная» справедливость.

 

Стадии карьеры, связанные с развитием:

Существуют и другие субъективные аспекты, связанные с карьерой, исследовательский интерес к которым только начинает пробуждаться. Это, например, такой вопрос: В какой мере производственная карьера соотносится с другими сторонами жизни сотрудников, и в какой мере эти отношения изменяются, когда работники становятся старше? Очевидно, что смысл понятия «карьера» неодинаков для разных людей на разных стадиях их жизни. Существует большое число теорий, затрагивающих проблемы «карьеры по жизни» и «трудовой карьеры», почти все исследователи сходятся во мнении, что и ту и другую можно разделить на три стадии: ранняя карьера, средняя карьера и зрелая карьера.

На первой стадии основной задачей сотрудников является выяснение следующих вопросов: В чём заключаются их способности? Что нравится организации? На что они могут рассчитывать в будущем? Соответственно руководство организации ожидает проявления высокой энергичности и оптимизма при выполнении работы на техническом/профессиональном уровне. На данной стадии понятие карьеры для сотрудников часто обозначает, что какая-то работа является критерием профессионализма и что он стал большим специалистом в этом деле.

На среднем этапе карьеры сотрудники стараются изыскать возможность автономизировать свою работу и найти способы занять более престижное место в организации. Теперь они сильнее заинтересованы в успехе организации и способны сделать всё от них зависящее для достижения этого результата.

На стадии «карьерной зрелости» основной задачей сотрудников становится поддержание и сохранение достигнутого и передача своего опыта другим. Сотрудники заинтересованы в поддержании продуктивности и производительности на высоком уровне, поэтому они беспокоятся о том, чтобы их предложения были по-прежнему уместны и полезны организации.

 

Важен вопрос: Каким образом карьера сотрудника должна быть интегрирована в развитие организации и как карьерные ожидания сотрудника могут быть увязаны с коммерческими нуждами организации? Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития компании.

Так, Э. Мэйо предлагает три системы управления карьерой: 1) процессы планирования индивидуальной карьеры, 2) процессы совместного планирования карьеры, 3) организационные процессы.

Процессы планирования индивидуальной карьеры предусматривают:

  • профессиональные консультации;
  • рабочие группы по планированию карьерного развития;
  • планы саморазвития сотрудника;
  • центры выявления карьерного ресурса.

Процессы совместного планирования карьеры включают:

  • анализ оценок и уровня развития;
  • ассесмент-центры для оценки потенциала;
  • центры развития;
  • совместное планирование карьеры.

Организационные процессы включают:

  • процесс назначения;
  • система карьера / ступень;
  • планирование преемственности, непрерывности карьеры;
  • рекламу о путях возможного развития;
  • планирование потребности в рабочей силе;
  • специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников.

Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности, как организации, так и её сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит от организационной культуры. Главное условие переговоров с сотрудниками: и руководство компании (включая низшее звено) и подчинённые разделяют исходные принципы и ценностные приоритеты:

  1. Организация существует на благо её сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники – на благо организации.
  2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, следствием чего является преимущественное положение организации по отношению к конкурентам.
  3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.
  4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.
  5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.
  6. Перемены в состоянии рынка труда могут привести к изменению баланса различных сил, но они не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.
  7. Потребность выживать – главная потребность всех (организации и её работников); эта потребность может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.
  8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если конкретный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.

Это идеальный вариант: примеры организаций, культура которых включает в себя все описанные принципы и ценностные ориентиры, отсутствуют. Целый ряд тенденций в современном коммерческом мире мешает их применению. Во-первых, чем больше проектов или отдельных функций выносится за рамки ведущего предприятия, тем меньше занятых на полный рабочий день работников могут нуждаться в таких процедурах по карьерному росту. Во-вторых, увеличивающаяся внутриорганизационная подвижность персонала приводит к тому, что руководство организаций всё с большей осторожностью инвестирует средства в долгосрочные программы (в частности, компании пытаются отказаться от программ быстрого развития «перспективных кадров»). В-третьих, общая неопределённость окружающей среды бизнеса и являющаяся результатом этого постоянная адаптация организаций к изменениям означают, что карьерное будущее очень трудно предвидеть. Поэтому руководство компании рассчитывает на то, что сотрудники сами будут заниматься своим развитием. Что они в какой-то мере смогут сами подготовиться к предстоящим переменам.

Пожалуй, единственный «психологический контракт», который пригоден в этой ситуации, заключается в совместном обучении тому, как справляться с изменениями.

 

Формы консультационной помощи сотрудникам по вопросам карьеры

На ранней стадии консультационного процесса был задействован опыт экспертов. Консультант давал рекомендации, соответствующие профессиональному выбору клиента, основываясь на оценке его способностей и интересов. Желаемый результат – это занятость клиента в профессиональной сфере, которая соответствовала бы его способностям и интересам. В более поздних моделях консультационной помощи в расчёт принимались возможности развития карьеры. Одна из самых последних моделей руководства карьерой направлена на то, чтобы помочь индивидуумам самим управлять своей карьерой. Такая модель требует от сотрудников способности к саморазвитию. Одна из форм консультационной помощи, в рамках которой последняя модель нередко приводит к положительным результатам, заключается в работе экспертов с недавно уволенными работниками по вопросам трудоустройства. Здесь задача состоит в том, что убедить уволенного менеджера или специалиста: они, как и раньше, могут руководить процессом своего карьерного развития.

В перспективе возможны два сценария развития:

  1. Управление карьерой со стороны организации и со стороны сотрудника будет всё более расходиться. Это значит, что а) руководство организации будет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; б) сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах. Заключаемые контракты будут направлены на достижение отдельных задач, в них будут оговариваться условия достижения целей для каждой из сторон.
  2. Произойдёт возрождение «контракта отношений»: карьера будет рассматриваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни сотрудника и организации. Этот сценарий развития карьеры предпочтительнее.