Структура информатизации железнодорожного транспорта
Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.
Понятие и состав функции контроля
Тема 5.4. Функция контроля. Координация деятельности в организации
По мере того, как организация движется к Намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организация своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.
Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.
Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели былг наиболее эффективна.
Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.
Л. Якокка применял простую, но действенную систему контроля своих подчиненных. «В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды- Что вы намерены предпринять для их осуществления?" На первый взгляд такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты» [144J.
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.
Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.
Объектами контроля выступают предприятия, организации.
Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.
Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.
Главные инструменты выполнения функции контроля — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-из- мерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.
Учет — это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля.
Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля Качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету,— его Достоверность. Поэтому учет включает отдельные контрольные Функции.
Контроль в ряде случаев не может обойтись без данных учета, поскольку завершенные экономические процессы могут быть подвергнуты контролю только при наличии данных учета этих процессов. В этом состоит взаимосвязь учета и контроля.
Важную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования управленческих решений, играет анализ. В процессе него осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений.
Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.
В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:
• чему мы научились?
• что в следующий раз следует делать иначе?
• в чем причина отклонений от намеченного?
• какое воздействие оказал контроль на принятие решений?
• было ли воздействие контроля позитивным или негативным?
• какие выводы следует сделать для выработки новых целей?
Система контроля характеризуется определенной целенаправленностью. Это свойство системы проявляется в том, что все элементы и звенья контроля служат общей цели - обеспечению эффективного управления.
Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется информацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружающую среду.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.
Правильно организованный контроль очень важен и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность.
Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах: как функцию управления или элемент управления экономикой; как целенаправленную деятельность; как систему органов, осуществляющих контроль. Но при этом необходимо учитывать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль является сложной системой и нуждается в Правлении.
Виды контроля
Контроль можно классифицировать по следующим признакам.
• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;
• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;
• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный;
• по режиму контроля: усиленный и нормальный;
• по степени механизации: ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический;
• по способу получения и обработки информации: регистрационный, статистический, расчетно-аналитический;
• по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический;
• по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.
Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает вероятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.
Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества материалов: поступающие материалы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человеческих ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям. Сформулировать такие требования помогают внутрифирменные профессиональные стандарты специалистов.
Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Чаще всего объектом текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.
Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся внутренние и внешние факторы.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения Работы. Это контроль итогов, его цели — формирование мотива- Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководителя, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.
Этапы функции контроля
В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.
Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: получить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Достаточно легко установить стандарты для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлетворенности работой. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой). Однако, используя косвенные показатели, менеджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество увольнений может сократиться не в результате удовлетворенности работой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опасаются, что не найдут другую работу.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:
• определить масштаб допустимых отклонений;
• измерить результаты;
• оценить полученную информацию о достигнутых результатах;
• сравнить результаты работы с установленными стандартами.
Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.
Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.
В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установленными стандартами.
На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать; такими действиями могут быть:
• невмешательство в работу;
• устранение отклонений;
• изменение стандартов.
Невмешательство в работу. Если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.
Устранение отклонений. В случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Например, причиной низкой производительности труда может быть отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие переменные, оказывающие влияние на мотивацию.
Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения.
Бывают ситуации, когда в процессе контроля выявляется необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.
Организация эффективного контроля
Чтобы контроль был эффективным, т-е обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими свойствами [76].
Иметь стратегическую направленность, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
Быть ориентированным на результаты, т.е. помогать организации достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Быть своевременным. Для этого необходимо: во-первых, определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий временные рамки основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов; во-вторых, обеспечить возможность устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.
Быть гибким, т.е. должен приспосабливаться к происходящим изменениям.
Быть простым. Простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит и поддержку существующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны.
Быть экономичным. Затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.
Используемые средства и методы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности (предмету контроля).
Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:
1) выполнение задач контроля — контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений; для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:
• спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
• представляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных времен- ньк рамках;
2) экономичность контроля — следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;
3) эффект влияния на людей — необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей специалисты рекомендуют:
• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного контроля;
• вознаграждать за достижение стандартов.
Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда.
Литература для подготовки к лекции:
1. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.
Лафта, Дж. К. Теория организации : учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.
[1] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. - М.: Инфра-М, 1999. с.138
[2] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 11 — 13.
[3] Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров М.: 1996 с. 44-46
[4] Архипова А.И. Экономика. - М.: Проспект, 1998. с.250-251
[5] Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 68.
[6] Антропоцентрический - гр. anthropos человек + kentron центр — воззрение, согласно которому человек есть центр вселенной и высшая цель мироздания, а весь мир создай для него. - Примеч. авт.
[7] Щербина В. В. Указ. соч. С. 219.
[8] История менеджмента. Указ. соч. С. 191.
[9] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 219—221.
[10] Подробнее см.: История менеджмента. Указ соч.; Мескон М. X. Основы менеджмента. Указ соч.; Щербина В. В. Социальные теории организации. Указ соч.
[11] История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 88.
[12] Подробнее см.: Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 63.
[13] Подробнее см.: Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в западной экономической науке // Вопросы экономики. 2000. Mb 1. С. 50—59.
[14] Подробнее см.: Акулов В. Б., Рудаков М. И. Теория организации. Петрозаводск: Изд-во ПетрГУ, 1999. С. 113-116.
[15] Экстремум — лат. extremum — крайнее, употребляется для объединения понятий максимума и минимума
[16] Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 161 — 162.
[17] История менеджмента. Указ. соч. С. 188.
[18] Основные труды Саймона следующие: Measuring Municipal Activities, 1938; Administrative Behavior, 1949, 1965; Public Administration, 1950 (с др. авторами); Organizations, 1959 (с Марчем— March J.); The New Science of Management Decisions, 1960; Models of Man, 1967.
[19] Подробнее см.: Саймон Г. А., Смитбург Д. У, Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика. С. 249—273.
[20] Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 257.
[21] Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 255—257.
[22] Boulding К. General systems theory (Management Scienc, 2:3 April 1956). P. 202-205.
[23] Boulding К. Е. The organizational Revolution. N.Y., 1953. P. 11.
[24] там же, с.457
[25] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972, с.156
[26] История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.229
[27] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.158
[28] История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.В. Валового.М.: Инфра-М, 1997. с.232
[29] Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. — М.: Экономика, 1972. с.163
[30] Подробнее см.: Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-143.
[31] Беляев А. А., Короткое Э. М. Систсмология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62.
[32] Подробнее см.: Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 1999.
[33] Инерционность — от инерция: лат inertia — неподвижность, бездеятельность. - Примеч. авт.
[34]Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 62-72.
[35] Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 135-244.
[36] Основные работы Маслоу: Motivation and Personality, 1954; Organization Theories, 1979.
[37] Гр. synergeia — содружественное (совместное) действие двух или нескольких органов или агентов (элементов, частей) в одном и том же направлении,—Примеч. авт.
[38] Подробнее см.: Фатхутдинов Р. А. Организация производства. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 25, 28-30; Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 66-68; Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 152—154; Смирнов Э. А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 144—151; Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 13, 85, 165-166.
[39] Энтропия — гр. entrope — поворот, превращение.— Примеч. авт.
[40] Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 75—76; Смирнов Э. А. Указ. соч. С. 174-186; Щербина В. В. Указ. соч. С. 189-191.
[41] Подробнее см.: Смирнов Э. А. Указ. соч. С. 214—224; Фатхутдинов Р. А. Указ. соч. С. 31—32.
[42] 'Подробнее см.: Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 71—72; Смирнов Э. А. Указ. соч. С. 233-240
[43] Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации. М.: ИНФРА-М, С. 73.
[44]Подробнее см.: Фатхутдипов Р. А. Организация производствам.: ИНФРА-М, С. 35-38.
[45] Беляев А. А., Короткое Э. М. Указ. соч. С. 73—80.
[46] Итеративность — лат. iteratio — повторение,— Примеч. авт.
Первый (обеспечивающий) уровень создает основу для информационных технологий и состоит из информационной среды и инфраструктуры информатизации.
Информационная среда, которая служит для обеспечения функционирования новых информационных технологий, предусматривает создание системы баз данных и баз знаний, а также системы архивирования информации. Основные усилия при создании инфраструктуры должны быть направлены на формирование развитой телекоммуникационной среды, системы сбора первичной информации, типовых программно-технических комплексов для основных структурных подразделений железнодорожного транспорта.
Второй (прикладной) Уровень предназначен для разработки информационных технологий, объединяющих новые методы управления железнодорожным транспортом, информационную среду и инфраструктуру. Набор технологий, обеспечивающих оптимальную реализацию одной из глобальных функций управления железнодорожным транспортом назван комплексом информационных технологий.
Комплекс 1: диспетчерское управление движением поездов на полигоне, управление безопасностью перевозочного процесса, управление грузовой работой, управление пассажирскими перевозками, управление вагонным и локомотивным парком.
Комплекс 2: управление бухучетом и статистикой, управление экономическими процессами, управление развитием отрасли, управление финансовой деятельностью, управление эксплуатационными расходами, управление маркетинговой деятельностью.
Комплекс 3: управление эксплуатационной работой хозяйств, управление МТС, управление ж. д. промышленностью, управление ремонтами и восстановительными работами, управление прогнозированием развития.
Комплекс 4: управление учебными заведениями, управление персоналом, управление рабочим снабжением, управление здравоохранением, управление жилищно-коммунальным хозяйством, управление научно- технической информацией.