Второй компонент процесса преобразований «Штурманская
карта».Она дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а
также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной
замедления в продвижении вперед.
Фаза 1. Установление курса. Цель -убедить весь персонал корпорации
в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление
перемен. Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:
· анализ рыночной ситуации
и состояния компании — нужно
подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям,
которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды,
ожидающие компанию в результате реформ;
· реализация
программы
семинаров и других подобных
мероприятий — необходимо содействовать формированию (сначала у топ-
менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих
перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить
это видение в реальность;
· изучение опыта реформирования других компаний — помогает
персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а
также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или
иному пути развития.
Фаза 2. Планирование процесса. Цель — трансформировать
составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический
набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов,
относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают
достижение требуемых показателей. Главные действия:
· создание центральной структуры для руководства процессом
трансформации;
· определение специфических целевых параметров эффективности;
· привязка целевых параметров к определенным организационным
подразделениям;
· разработка методов повышения эффективности.
Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные
на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять
на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный
треугольник» полностью вступает в игру.
Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением
информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их
поддержки, дают свои плоды. Интенсифицируется многостороннее общение,
начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, на
которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных
методах воплощения нового видения в жизнь.
Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных
пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем
распространяют действие выполняемых ими программ на другие
подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности
компании с целевым и разрабатывают планы проведения мероприятий,
позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.
По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр
бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором
этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу
вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной
последовательности, для чего необходимо тщательное планирование.
Фаза 4. Перегруппировка. Роль высшего руководства заключается в
систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений
и осуществлении адекватных действий для их институционализации.
Основные изменения происходят в следующих трех областях:
· Структура. Функции операционного и административного персонала
станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше
сосредоточиваться на создании стоимости и уточнять свою роль в поддержке
реформ.
· Системы. Информационные системы подвергнутся коренной
трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания
информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как
команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные
потребности.
· Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми
должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется
пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам и условия
карьерного продвижения служащих.