Тема 4.3. Проектирование организационных систем

 

Процесс модификации организационных структур управления раз­вивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбы­товых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возла­гается вся полнота ответственности за организацию производственно- сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и дивер­сификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых из­делий и технологий и действующих на принципах «рискового финанси­рования». Широко распространенной практикой крупных компаний

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определе­ны необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирова­ние во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.

В структурном плане организационное проектирование различает­ся в зависимости от объекта по ориентации: создание новой системы, частичное усовершенствование или ее радикальные преобразования.

В новых условиях в проектировании организационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как по­казывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на пять групп:

- состояние внешней среды;

- используемая технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства организации в соответствии с ее целями;

- поведение работников;

- размер организации.

 

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Слож­ность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияют на проектирование организации. Динамизм внешнего окруже­ния характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразо­вания объекта своих действий. Проектирование организации связано с используемой технологией по двум направлениям:

- разделение труда;

- создание подразделений на основе группировки работ.

Англичанка Д. Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимо­сти от типа вида технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности воз­растают число уровней управления и организационная пирамида, уве­личивается интервал контроля высшего звена управления. При техно­логии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низ­ших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующие­ся наибольшей структурной сложностью и наименьшей сложностью технологий, имеют тенденцию к более органическим проектам, а орга­низации, использующие технологии средней степени сложности, пред­почитают более механистические проекты.

А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проекти­рование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, их решение непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фир­мы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Дж. Гелбрейт определил элементы современного организационно­го проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации.

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проек­тирования организации. Рассмотрим три возможные области стратеги­ческого выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придержива­ется высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляе­мости, количество уровней иерархии, звенность организационной сис­темы, централизация и децентрализация.

Вторая имеет отношение к тому, какие потребители будут обслу­живаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третья область стратегического выбора — это рынки сбыта и тер­риториальное размещение производства. Выход компании с целью раз­мещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной сис­темы, фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интере­сы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинирован­ности работников.

Размер организации оказывает определенное влияние на организа­ционную структуру. Он влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах. Размер организации оказывает гораздо большее, чем техноло­гии, влияние на характер организационного проектирования.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организаци­онного проектирования:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

 

Формирование общей структурной схемы аппарата управления во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом оп­ределяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирова­ние как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, спосо­бов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципи­альным характеристикам организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести: цели производственно-хо­зяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спе­цификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; сте­пень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава ос­новных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построе­ние внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отде­лы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организа­ционно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя следующее: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и ра­бот между конкретными исполнителями; установление ответственно­сти за их выполнение, разработку процедур выполнения управленче­ских работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизи­рованной обработки информации), разработку порядка взаимодейст­вия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов ра­бот; расчеты затрат на управление и показателей эффективности ап­парата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация от­ветственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграм.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описы­вающую распределение организационных процедур разработки и при­нятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обра­ботки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршру­тов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отли­чие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответст­венности за обеспечение, разработку и принятие управленческих ре­шений.

При формировании структур программно-целевого управления на­ряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между ор­ганами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фик­сируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль колле­гиальных и консультативных органов в принятии решений. Совокуп­ность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.