Теория кооперативной системы Барнарда

Тема 2.2. Современные подходы к теории менеджмента. Развитие науки управления в России и за рубежом.

 

Школа принятия решений в теории менеджмента

Теоретические положения школы принятия решений считаются логичным результатом того, что поведенческие теории организации не могли дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения. Поведенческие теории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, ли­дерстве, неформальной организации, мотивации, стимулировании и т. д., и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и ее структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает органи­зационное поведение целеполагающим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений» становится ключевым в организатор­ской мысли.

Существуют следующие теоретические модели школы принятия решений:

• модель Барнарда Ч. (Barnard Ch.) — теория кооперативной системы;

• модель Саймона Г. (Simon Н.) — теория организационного равновесия;

• модель Томсона Дж. (Thompson J.) — теория группировки.

Основные положения данной теории организации следующие (рис. 2.1):

1. Принятие решений в качестве рамок для поведения происхо­дит на индивидуальном и организационном уровнях.

2. Формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие.

3. Неформальная организация является одновременно источни­ком и результатом формальной организации.

Рис. 2.1. Теория организации по Барнарду

4. Стимулирование является подходом в отношениях между ин­дивидом и организацией и опирается на основу баланса вознаграж­дения и участия.

 

Теория Саймона^[18]

Теоретические положения модели организации по Саймону ил­люстрирует рис. 2.2.

Рис. 2.2. Теория организации по Саймону

У Саймона особый подход к проблеме эффективности менедж­мента^[19]. По Саймону когда оценивается управление или любой дру­гой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части: 1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляйся некий план, т. е. этот аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностной посылкой, на которой основан план; 2) на­сколько эффективным в действительности будет этот план, т. е. этот второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане. Для того чтобы опре­делить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленче­ского решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности ле­жат в их основе, т. е. проанализировать некоторые из критериев эф­фективности и ответственности.

Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, в основе которой заложены реальные (действи­тельные) данные, способствующие достижению поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа счита­лась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения времен­ных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане. В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибега­ют к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не мо­жем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пре­делах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Та­ким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части: 1) те последствия, ко­торые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; 2) те по­следствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; 3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены от­казаться,— это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора)^[20]. Нужно подчеркнуть, что эти различия ре­зультата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями ру­ководствуется лицо, принимающее решение.

Различия между тремя видами результатов решения субъектив­ны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако раз­личия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управле­ния и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Ре­шение можно назвать эффективным, если наилучший результат дос­тигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходи­мость сделать выбор фокусирует внимание на определенных жела­тельных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелатель­ных результатов с использованием различных средств. Однако в от ношении оценки этих средств нет критериев предпочтения, кроме од­ного — в какой степени один набор средств связан с большими до­пустимыми издержками, чем другой. Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.

При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону для этого необходимы два усло­вия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предпо­лагается использовать, должны быть ограничены и не могут ис­пользоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к спосо­бу использования ресурсов. Конечно при условии, что с их помо­щью максимализируется результат^[21]. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чис­тых результатов', не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигну­того эффекта, а не уровень результатов по отношению к произве­денным затратам.

Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величи­на необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ре­сурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к используемым сред­ствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективно­сти, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал на здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые он готов рассматривать (по крайней мере приблизительно) как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «ней­тральных средств» — отражение ценностей лица, принимающего ре­шения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от одного человека к другому и от одного общества к другому.

Та степень, в какой участники организации относятся к работе как к «нейтральному средству», имеет важное значение для ее рав­новесия. Понятие «вмененные издержки» — это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реаль­ности при принятии управленческих решений.

Согласно Саймону критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и сужде­ние о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оце­нивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности макси- мализируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна про­изводиться оценка. Выявление задач — самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность ор­ганизации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результа­ты и того и другого варианта действий. Однако она не может пока­зать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее опре­деление задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

Второй и третий этапы оценки — определение того, какой уро­вень результатов достигнут, как различные варианты управленче­ских действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче изме­рять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инстру­ментов и процедур механического и рутинного характера». Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эф­фективности.

Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны боль­шие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноцен­но тому, чтобы оставить попытку использования критериев рацио­нальности при принятии решений. Поведение может быть рацио­нальным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствия действия. Единственная точка опоры, на кото­рой основана рациональность, это система поддающихся определе­нию ценностей; единственный рычаг, который можно использо­вать,— это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с совершенствованием методов обес­печения ответственности.

В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффектив­ность как максимализацию достижения наших целей путем исполь­зования ограниченных нейтральных средств. Именно это значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в орга­низациях, с точки зрения разных участников, то мы увидим, что все группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся, и рассматривают разные вещи в качестве «нейтраль­ных средств» и допустимых издержек. Поэтому все группы участни­ков будут оценивать эффективность по-разному. Выживание органи­зации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективности, чтобы у всех ее членов были ос­нования для непрерывного участия в работе. Когда эффективность превысит минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности, ориентированной прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки долж­ны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), пони­маемых с точки зрения политики, — целей организации.

Таким образом, согласно Саймону менеджмент равнозначен при­нятию решения и тому, как оно может приниматься более эффектив­но. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рацио­нально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимализировать свой результат (например, свою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальной, так как в человече­ском мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организм ции, в которой работающие в ней люди принимают решения.

Задача администрации поэтому заключается в создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практиче­ское принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Сай­мон предложил модель «административного человека». В то вре­мя как «экономический человек» максимализирует, т. е. выбирает наилучший курс из возможных, «административный человек» ищет курс, который удовлетворителен или по крайней мере достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факто­ров, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком как индивидуальных, так и организационных связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором опти­мальных альтернатив». Таким образом, «удовлетворительно работаю­щие» руководители обходятся без поиска всех возможных альтерна­тив и могут пользоваться относительно простыми принципами здра­вого смысла. С точки зрения бизнеса они ищут не «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену».

Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограм- мированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограмми­рованных решений на одном конце континуума до полностью ^за­программированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных си­туациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированиых решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограмми­ровать как можно больше решений. Саймон утверждает, что с помо­щью традиционных методов программирования управленческих ре­шений «автоматические фабрики будут работать на основе програм­мируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».

Хотя исследователи в сфере менеджмента рассматривали широ­кий круг аспектов функционирования экономических организаций, продолжают существовать взгляды, что именно анализ принятия управленческих решений является ключом к пониманию процессов управления организацией в целом и проблеме эффективности этих процессов, в частности. Этот подход был открыт Саймоном, соглас­но которому управление и есть принятие решений. Его коллега Марч Дж. (Магсп James G.) развивает этот подход для рассмотре­ния нерациональности процесса принятия решений. Согласно Марчу процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далек от ра- ционально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи проис­ходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками процесса принятия решения. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире организаций, где участники не представля­ют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем про­цессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают.

Это мир, где существуют познавательные, политические и орга­низационные ограничения рациоцальностей. Внимание — дефицит­ный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может быть одновременно везде. Таким образом, люди участвуют в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к принятию решений, хотя большее внимание одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, «каждый вход является где-нибудь выходом». Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно уста­новление момента, когда и к чему присоединиться и каким причи­нам уделять внимание.

Марч, как и его предшественник Саймон, разделяет концепцию ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены, поэтому даже если прини­мающий решения намерен быть рациональным, существуют суровые ограничения на его рациональность. Решения принимаются, когда известно намного меньше, чем в принципе может быть известно. Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядок предпочтения. Участники организации или принятия решения меняют свое отношение к тому, что они хотят. Даже если они знают, чего хотят, они могут игнорировать собствен­ные предпочтения и следовать чьим-либо советам или традициям. Они могут формулировать свои предпочтения неоднозначным обра­зом. Их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочте­ниями других участников.

С другой стороны, познавательные ограничения рациональности связаны с политическими причинами. Марч обнаружил, что фирма, да и любая другая организация, представляет собой многоцелевую политическую коалицию. «Состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они оп­ределяются путем сделок». Коалиция включает менеджеров, рабо­чих, держателей акций, поставщиков, покупателей и др., а также все отделы и подотделы, на которые организация разделена. Каждый имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие у нее должны быть цели. Таким образом, перегово­ры и сделки, а не определенная рациональность, присущи организа­ции. Здесь политические ограничения рациональности соединяются с организованными ограничениями. Это ограничения, установленные организованной анархией. Организованная анархия имеет три основ­ные свойства:

• так как предпочтения не ясны, организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а не путем их ясного определе­ния заранее;

• так как она имеет «неясную технологию», ее собственные про­цессы не понимаются ее членами, и она работает путем проб и оши­бок, а не за счет понимания того, что она делает;

• так как она имеет переменный состав участников, включенные в ее дела люди постоянно меняются.

Процессы принятия решения, обусловленные этими познаватель­ными, организационными и политическими характеристиками, долж­ны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но и даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности: квазиразрешепие конфликта; умение избе­гать неопределенности; проблемный поиск, организационное обучение.

 

 

Системный подход к теории организации

С середины 70-х гг. прошлого века в менеджменте и теории ор­ганизации сложился и получил большое распространение системный подход

Этот подход рассматривает все процессы и явления, происходя­щие в организации (а также в менеджменте) в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Изначальный недоста­ток различных теорий организации заключается в том, что они со­средоточивают внимание только на каком-то важном элементе, а не рассматривают организацию (и/или управление) как результирую­щую, зависящую от многих различных факторов.

Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состо­ят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специ­фическими функциями. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому другой важной осо­бенностью организаторских учений данного подхода является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей (рис.2.4). Простая система ориентирована на достижение од­ной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Поскольку все организации являются систе­мами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и ка­чества потребляемых ресурсов на выходе-входе системы будет уве­личиваться. В противном случае управление организацией не явля­ется эффективным.