Более подробное описание моделей

Выбор модели ОП

Модели организационного поведения

Тема 3. Моделирование организационного поведения

 

Основная задача системы ОП состоит в определении важнейших человеческих и организационных факторов, влияющих на достижение целей организации и повышения эффективности деятельности организации за счет управления этими факторами.

(Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение / Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000)

	Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллеги-альная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответствен-ное поведение
Психологический результат для работников	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодис-циплина
Удовлетворение потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореали-зации
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Внутренние побуждения, активизированные управленческим воздействием	Энтузиазм
Теории Мак-Грегора	Теория Х	Теория Х	Теория У	Теория У

Авторитарная модель – основывается на власти начальника (основа утверждения авторитета – бюрократизм). Менеджер обладает властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника. Менеджер уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Инициатива потенциальных лидеров подавляется. Скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но качество их намного ниже из-за отсутствия коллегиального подхода к принятию решений. Результаты труда работников минимальны, заработная плата мизерная, следовательно, удовлетворяются только основные потребности работников и членов их семей. В определенных условиях эта модель высоко эффективна. Ее принципиально слабой стороной являются высокие человеческие издержки. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки – ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета – патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам. Сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации). Работник, проработавший в компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, вряд ли покинет ее. Основное достоинство этой модели – в том, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостаток ее в том, что работники не стремятся к развитию своих навыков и способностей, у них нет стимула для самореализации. Исследования показали, что удовлетворенный работник далеко не всегда является самым продуктивным. Чувство удовлетворения вызывает лишь пассивное сотрудничество.

Поддерживающая модель – базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Предполагается, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, готовы принимать на себя ответственность, стремятся выполнять задания и получать новые знания и навыки. Задача менеджера состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий, а не просто в предоставлении льгот и выплате премий. В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом у них пробуждаются внутренние импульсы к работе. Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий. Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и менеджеров, однако требует от менеджеров овладения определенным стилем поведения, не только его согласия с этим подходом, но и умения реализовать его на практике. Особенно эффективна поддерживающая модель в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Коллегиальная модель – основана на чувстве партнерства. Термин коллегиальный относится к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Наиболее адекватна условиям интеллектуального труда, значительной свободы действий сотрудников, творчески относящихся к своим обязанностям. Возможности применения этой модели в условиях традиционного производства ограничены жесткими условиями организации труда. Успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества. Психологический результат использования коллегиального подхода для работника – формирование самодисциплины, работники из чувства ответственности сами устанавливают рамки своего поведения. В такой среде работники обычно испытывают чувство исполненного долга, ощущают свою причастность к общему результату и удовлетворение от реализации своих возможностей. Все это выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

Практическое применение той или иной модели ОП определяется рядом факторов

1) внутренних - размер организации, характер и способ организации ее деятельности, индивидуальные особенности работников и руководителя, степень зрелости коллектива и др.

2) внешних - условия на рынке продукта (уровень спроса и конкуренции) и на рынке труда (наличие персонала с нужными профессиональными и личностными характеристиками, соотношение спроса на рабочие места и их предложения).

Не существует одной наиболее эффективной модели, необходимо постоянно оценивать эффективность используемой модели, и при необходимости корректировать ее в зависимости от изменения внешней ситуации.

Каждая последующая модель строится на базе достижений предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не означает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет столь необходимую людям потребности в безопасности. Опекунская модель просто отходит на второй план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают преобладать новые потребности. Поддерживающая модель возникла потому, что было обеспечено насыщение основных потребностей работников и их потребности в безопасности.

Использование поддерживающей и коллегиальной моделей ОП будет расширяться, так как авторитарная модель в современных условиях не позволяет руководителю отслеживать весь объем информации о происходящем к компании, даже несмотря на развитие информационных управленческих систем. Кроме того, авторитарная модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллектуальному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.

Применение моделей ОП также определяется характером выполняемых работ. Некоторые виды работ требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, жестко контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует материальное вознаграждение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской модели). В то время как интеллектуальные виды труда, не поддающиеся строгой регламентации требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые таким трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы.