УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
ЛИДЕРСТВО
Лидерство является одним из факторов развития всего нового, что еще не облачено в плановые работы.
Лидер – человек (работник), за которым неофициально по складывающимся обстоятельствам признается другими работниками (группой) право представлять их интересы, принимать решения в значимых ситуациях, организовывать, делегировать и распределять функции между ними.
Лидер выдвигается стихийно, может сам устанавливать свои права и обязанности, а сфера влияния ограничивается конкретными работниками (группой).
Выделяют несколько разновидностей и вариантов проявления лидерства (табл.3)
Таблица 3.
Разновидности и варианты проявления моделей лидерства
| Разновидности моделей лидеров | Варианты проявления | ||
| По направлениям деятельности | Ориентирована на задачу групповой деятельности | Ориентирована на взаимоотношения в группе | Комбинация ориентаций |
| По содержанию деятельности | Вдохновитель «идеолог» | Исполнитель «трудяга» | Комбинация содержаний - «универсал» |
| По обстоятельствам деятельности | Ситуативный «авральщик» | — | Комбинация обстоятельств |
| По стилю реализации функций лидера | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| По внутриколлекти-вистским функциям | Деловой | Эмоциональный | Комбинация внутриколлекти-вистских функций |
Таким образом, функции лидера достаточно обширны. Работники коллектива обычно безошибочно улавливают особенности выражений этих функций. Возглавлять трудовой коллектив может лишь тот, кто формулирует задачу, волнующую коллектив, берет ответственность на себя.
Предпосылками, порождающими лидеров, являются ситуации, требующие:
- убеждения, просьбы, обращения к совести;
- внимания, обобщающего опыта, необходимого для коллектива;
- принятие на себя ответственности, не предусмотренной руководством «сверху»;
- выполнения функций, противоположных функциям руководителя. Отсюда, к личности лидера могут быть сформулированы следующие требования:
- знание и понимание лучше других целей и задач коллектива;
- способность формулировать потребности и нужды коллектива;
- оценка роли внешних факторов в деятельности коллектива;
- способность проявлять в поведении ожидания коллектива. Таким образом, лидер - человек, с представительскими склонностями и способностями, за которым идут не в силу формального подчинения по должности или необходимости, а потому, что он обладает умением организовать и увлекать других работников.
Типы и причины конфликтов.
Под конфликтами понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.
Характерными чертами конфликта являются:
1)неопределенность исходы (т.е. ни один из участников
конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники) ;
2)различие целей;
3)образ действий каждой из сторон.
Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив.
В современных условиях считается:
- если конфликт помогает выявить различные точки зрения, помогает найти альтернативные решения, дает возможность для самореализации личности, то такой конфликт называется функциональный, и ведет к повышению эффективности организации;
- если в результате конфликта не происходит достижение целей организации и удовлетворения потребностей отдельных личностей, то такой конфликт называется дисфункциональным и проводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно ими управляют.
Типы конфликтов:
1) внутриличностный, который имеет 2 формы:
1.1.наиболее распространенная форма – ролевая - когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты;
1.2. другая форма - противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями - с другой. Он связан обычно с низкой удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе, в предприятии, а также со стрессами.
2)межличностный конфликт - самый распространенный;
3) конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Повод любой.
4) межгрупповой - в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп.
Причины конфликтов. Причины конфликтов можно сгруппировать в:
- распределение ресурсов;
- взаимосвязь задач;
- различия в целях;
- различия в представлениях и ценностях;
- различия в манере поведения и жизненном опыте;
- неудовлетворительные коммуникации.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
структурные и межличностные.
Структурные методы
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
.Координационные и интеграционные механизмы.
Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цель команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он может подавать инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, о лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы.
Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1)определите проблемы в категориях целей, а не решений;
2)после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;
3)сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4)создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Применимость различных стилей разрешения конфликта (рис.13).
 |
Рис. 13. Иллюстрация применимости разных стилей разрешения конфликта