Число уровней в иерархии в линейной – самое высокое , в линейно-функциональной – высокое ,в матричной или матрично-штабной – менее высокое чем в линейно –функциональной структуре.

Рассмотрим сравнительную характеристику организационных структур управления. Принцип единоначалия в линейной – соблюдается в наибольшей степени , линейно- функциональной – соблюдается , в матричной или матрично-штабной – соблюдается не полностью. Квалификационные требования к руководителю в линейное – самые высокие, в линейно-функциональной –менее высокие чем в линейной структуре , в матричное или матрично-штабной – менее высокие чем в линейно-функциональной структуре.

Важнейшая стадия процесса управления – контроль . который рассматривается одновременно и как функция управления .Контроль обеспечивает фиксирование состояние объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений , обеспечивающих нормальное функционирование организации.

Тема 6. Контроль и регулирование в системе менеджмента

В данной теме рассмотрим конспективно следующие вопросы : контроль как функция управления , объекты контроля и регулирования , формы и методы контроля в организации , сущность и виды регулирования ( бюджетное , налоговое и социальное ) , значение координации в деятельности организации.

Существуют 2 формы контроля : финансовый контроль и административный контроль. Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется с помощью стоимостных показателей , которые позволяют сравнить плановые расходы с фактическими.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать результаты деятельность сотрудников организации – контроль исполнения управленческих решений..

Функции контроля тесно связаны с функцией регулирования , то есть с принятием решений по ликвидации отклонений, выявленных на стадии контроля. Регулирование и контроль охватывают все сферы деятельности организации. Назначение контроля и регулирования :

- фиксирование результата управленческой деятельности и ее оценка ;

- фиксирование результата деятельности конкретных исполнителей и ее оценка;

- фиксирование результатов и оценка реализованных мероприятий ;

- разработка рекомендаций или мероприятий в целях ликвидации отклонений.

Уточнение назначения контроля позволяет оценить весь комплекс факторов – человеческих . технологических , управленческих и экономических. Функции контроля и регулирования реализуются постоянно , а временные характеристики их определяются выбранной системой контроля. Контроль и регулирование осуществляются на уровне организации ,отдельного подразделения или отдельного работника.

Различают 3 стадии контроля :

- предварительный контроль в основном используется для контроля ресурсов;

- текущий контроль – в ходе процесса производства ;

- заключительный – контроль результатов деятельности организации и качества продукции.

Объектами контроля являются характеристики организации как системы : характеристики входа ( все виды ресурсов ) , процесса производства и выхода ( продукции ).

Контроль материальных ресурсов , предварительный контроль человеческих ресурсов и в ходе работы , контроль финансовых ресурсов. Финансовый и административный контроль тесно переплетены. В процедуре контроля процесса производства выделяют 3 этапа : выработку стандартов и критериев , сопоставление с ними результатов и утверждение некоторых корректирующих воздействий. Каждый этап заканчивается утверждением определенных управленческих решений.

Контроль результатов производственной деятельности ( продукта ) осуществляется с помощью стандартов , определяющих параметры изделия и выбранных масштабов допустимых отклонений.

 

Тема 7 Формы организации в системе менеджмента

 

Рассмотрим понятие и значение организации в менеджменте. Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей можно рассматривать как организацию и в ней исследовать все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо или хорошо организована , однако конкретных критериев для оценки организации намного больше. Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам . Реализация целей и задач может тормозиться деятельностью отдельных групп организации , цели которых не совпадают с целями организации .Можно рассматривать форму также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. Кроме того можно рассматривать регламентирующие документы , заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом , работа должна быть организована таким образом , чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно , знали свое место и цели в организации , причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы необходимо учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы организации необходимы следующее :

- цели должны быть понятны всем работникам организации ;

- система целей должна реализовать глобальную цель :

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест :

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма , в котором. различают статику ( его организационную структуру ) и динамику ( протекающие процессы принятия решений ).Основные правила создания организационной структуры управления

Оргструктура должна быть предельно проста :

Схема оргструктуры должна быть обозрима :

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию

Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении( передача управленческих решений ) , так и в обратном ( контроль исполнения )

Линия подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет руководство на уровне зам руководителя организации.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителей организации с учетом возможностей и перспектив ее развития,

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволяет проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.

Перейдем к рассмотрению принципов построения организаций. Для того чтобы раскрыть динамику развития оргструктур и сущность многочисленных проблем ,стоящих на пути их совершенствования необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы оргуправления. Важность детального рассмотрения принципов управления бусловлена тем , что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления , внося в нее определенные коррективы. Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы оргуправления :

-Развитие демократических основ управления ,Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующие разделению стратегических и текущих задач в управлении.

Принцип системного похода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням . которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя , принимающего решения.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том . что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации ,характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев так и системы в целом. Структура управления не только координирует и определяет направление деятельности , но и сама обусловлена характером производственных процессов. Эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления , особенности , состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственно –хозяйственных задач повышается роль координации функциональных подразделений. Поэтому совершенствование оргструктур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости , адаптивности , способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечения проявления и развитие данного принципа.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести таким образом , чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает . что при проектировании структуры управления необходимо объединить управленческие работы с повторяющимся характером операций , однородностью приемов и методов их выполнения. Принцип централизации требует одновременного сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами . чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации .Создание любого подразделения всегда детерминировано но и должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения . а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления. Необходимость в создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих диктуется лишь теми целями , которые ставит производство перед управлением. Проектировать структуру управления необходимо так , чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На основе принципов и практического опыта необходимо выделить ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить :

Линейную

Функциональную

Линейно –функциональную

Матричную

Матрично-штабная структуры аппарата управления

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одном руководителю более высокого уровня и связаны вышестоящей системой только через него. При такой организации управления , когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В современных условиях развития производительных сил линейная структура в чистом виде применяться не может так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.

Функциональная структура.В основеформирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы .Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления .Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определенной степени разрушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания . одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс единый по своей природе.

- построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно- функциональная структура , основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Данная структура сохраняет принцип единоначалия .и позволила данному аппарату оставаться основной организационной формой управления.

С развитием производства и кооперации труда в управлении стали появляться недостатки:

-отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели;

- постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений. Что приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. При решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Программно-целевые структуры.Сущность программно-целевых структур заключается в том , что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом , ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура , построенная по проектному принципу. Выделяются коллективы работников каждый из которых занимается решением определенного вида проблем ( проектов )возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства так как руководитель программы наделенный всеми правами распорядительства подчиняется в тоже время руководителю организации. Такая структура приемлема в организации с узкой номенклатурой сложной продукции.

Для организаций где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры может быть рекомендована новая форма – «внедрение нововведений».Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых изделий а также их реализация возлагается на группу нововведений. Руководители функциональных подразделений сосредотачивают внимание на выполнении обязательных текущих дел. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

Матричная структура.При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия подразделений обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы В структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы ( проектные группы ) для решения конкретных производственных задач. Проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество состоит в том что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры не мешая развитию функциональной специализации. Руководители проектов сохраняют право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи , а функциональный руководитель выбирает конкретного исполнителя и методику решения.

.Отличительная особенность ее в том что она отражает все виды руководства : линейное , функциональное , тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно –техническими решениями на высшем уровне.