Анализ базисных стратегий.

Классификация базисных стратегий.

Цели-направления

Цели-ориентиры

Цели-планы

Ø Наиболее конкретизированные, жесткие, обязательные для исполнения цели. Всегда лежат в основе разработки всех видов планов (и по срокам, и по видам функционирования деятельности организации).

 

Ø Указывают перспективные направления развития бизнеса. Желательные результаты при реализации целей достигаются в зависимости от потенциала организации и конъюнктуры рынка.

 

Ø Направлены на сохранение ценностей организации, на защиту от недобросовестной конкуренции, на обеспечение безопасности организации, ее собственности и ноу-хау.

 

Тема 6 «Анализ базисных (типовых) стратегий»

Базисные стратегии (БС) – выработанные и проверенные на практике стратегии управления бизнеса. каждая организация должна знать смысл, суть, содержание базисных стратегий.

Реальная стратегия конкретного субъекта хозяйствования может строиться с учетом базисных стратегий.

 

Стратегия интегрированного роста	Стратегия концентрированного роста	Стратегия диверсифицированного роста	Стратегия сокращения
1) Прямая интеграция; 2) Обратная интеграция; 3) Горизонтальная интеграция.	1) Захват рынка; 2) Развитие рынка; 3) Развитие продукта.	1) Концентрическая диверсификация; 2) Конгломеративная диверсификация; 3) Горизонтальная диверсификация; 4) Совместные предприятия.	1) Сокращение расходов; 2) Сокращение бизнеса; 3) Банкротство (ликвидация субъекта хозяйствования)

 

 

Группа БС	Наименование БС	Сущность, специфика и целевое назначение БС	Условия применения БС
I	1.1.	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьютерской сетью (над посредниками)	Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается расширения рынков сбыта, когда стабильное производство особенно ценно, когда через собственную систему сбыта легче прогнозировать требования рынка.
объединение, расширение, экстенсивный рост (рост вширь)
1.2.	Стремление поглотить или объединиться с фирмой-поставщиком ресурсов.	Когда поставщики дороги, несговорчивы или слабы, или необязательны. когда организация нуждается в быстрых поставщиках сырья, ресурсов, материалов. когда организация конкурирует в быстроразвивающейся отрасли или ожидается расширения рынков сбыта.
Борьба с поставщиками, которые перестают нас устраивать
1.3.	Стремление получить в свое подчинение, в собственность фирмы. конкуренты, или организовать над ними контроль.	Когда организация становится монополистом в своем сегменте рынка в своем регионе. когда увеличение масштаба производства обеспечивает основные стратегические преимущества. когда конкуренты допускают ошибки из-за плохого менеджмента, из-за плохого доступа к ресурсам, или конкурент успокоится, считая, что достиг всего, что нужно.
II	2.1	Стремление увеличить долю (объем продаж) своего продукта на традиционных рынках	Когда нормы потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда рынки не насыщены нашим продуктом. Когда увеличение масштаба производства обеспечивает основные стратегические преимущества.
Развитие продукта и (или) рынка
2.2	Поиск новых рынков со старым традиционным продуктом. Выведение своего продукта на рынки новых географических регионов.	Когда появляются новые, недорогие, надежные каналы сбыта. Когда организации конкурируют в быстроразвивающейся отрасли (+2)
2.3	Стремление увеличить объем реализации через модификацию основного базового продукта или через дифференциацию.	Когда конкуренты предлагают лучшие продукты по сравнимой цене. когда организация обладает эффективным подразделением НИОКР.
III	3.1 Конгломерат, (чистая) несвязанная	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным базисом.	Когда в базовой стратегии происходит снижение объема продаж и прибыли. Когда существующие рынки для традиционного продукта сильно насыщено.
3.2 Синергетическая, связанная, концентрическая	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации.	Когда традиционный продукт находится на стадии вымирания. когда организация имеет сильную команду, сильный менеджмент. Когда есть возможность расширить потенциальный рынок в других отраслях.
3.3 Горизонтальная диверсификация	Освоение и выпуск новых непрофильных продуктов, но для традиционных пользователей.	Когда освоение новых изделий может существенно улучшить продажи старых. когда организация конкурирует в высококонкурентном или неразвитом рынке. новые каналы сбыта м.б. использованы для продвижения новых нетрадиционных продуктов.
3.4 Совместные предприятия	Реализация специальных проектов	Когда специализирующиеся в разных бизнесах организации путем объединения порождают новый продукт.
IV	4.1 Сокращение изделий	Реструктуризация фирмы для сокращения издержек без ущерба бизнесу, объему продаж	Когда раздуты штабы. Когда падает прибыль из-за неоправданных расходов. когда организация в предыдущем периоде росла быстрыми темпами. возникла необходимость внутренней реорганизации.
Сокращение использования, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или для повышения эффективности деятельности при спаде в экономике
4.2 отторжение	Продажа части фирмы или отдельных бизнесов	Когда стратегия сокращения издержек не дает эффекта. когда отдельные подразделения или виды бизнеса плохо корреспондируются с основной деятельностью.
4.3 «сбор урожая»	Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения прибыли в краткосрочной перспективе.	Когда бизнес не может быть прибыльно продан. жизненный цикл продукта находится на стадии вымирания.
4.4 ликвидация	Распродажа всех активов предприятия с целью погашения задолженности перед государством, кредиторами, инвесторами, коллективом …	Когда санация не приводит к положительным результатам. когда акционеры компании могут минимизировать свои потери за счет распродажи активов.
V		Организация старается осуществлять одновременно не менее 2х стратегий.

 

 

Выводы по теме:

1. Типовые стратегии дают представление о том, как фирма может развиваться, управляя значениями пяти факторов: продукт, рынок, …

 

2. В реальной практике разрабатывается стратегия фирмы редко с одной из перечисленных базисных. Чаще фирма может взять за основу одну из типовых стратегий, дополнив ее в соответствии со своими целями, ресурсами, устремлениями.

 

3. Сформулированная фирмой стратегия, являясь средством достижения целей, может быть в процессе реализации изменена, скорректирована в зависимости от динамики конкурентоспособности или из-за изменения целей.

 

Тема 7 «Определение стратегии фирмы»

 

 

В процессе формирования и выбора конкретной стратегии полезными инструментами являются матричные методы, включая:

- матрица Ансоффа, Томаса-Стрикленда

- матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

- матрица McKincey

- матрица Shell

- матрица ADL/LC (А де Литтл)

- матрица Абеля (3-хмерная)