Методы отбора персонала.

Маркетинг персонала.

После того как определены содержание необходи­мой работы и спроектировано или описано рабочее место, когда разработана должностная инструкция и уточнены обязанности работника и основные требова­ния к нему, начинается этап маркетинговых исследований по привлечению и подбору персонала.

Подбор кандидатов является основой для следующего эта­па — отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры орга­низации, характера должности, на которую подбирается кан­дидат.

Первичный отбор начинается с анализа списка канди­датов с точки зрения их соответствия требованиям предпри­ятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного от­бора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих ми­нимальным подбором характеристик, необходимых для заня­тия вакантной должности. Задача первичного отбора состоит в определении ограни­ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально.

На следующем этапе (отборе) отдел кадров проводит индивидуаль­ное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этого собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциа­ла профессионального роста и развития, способности адап­тироваться в организации, условий работы, ее оплаты. Важ­но, что собеседование является двусторонним процессом: не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оце­нивает организацию с точки зрения ее соответствия его соб­ственным интересам и запросам. Сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию о предприятии.

Решение при отборе обычно принимается после прохож­дения нескольких ступеней:

1. Предварительный отбор, беседа.

2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.

3. Беседа по найму, собеседование.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие окончательного решения.

При социально-психологическом исследовании личности кандидата целесообразно использовать следующие методы:

для изучения общих способностей, нравственно-психологических и деловых качеств:

наблюдение, анкетирование, биографический метод,

групповую оценку личнос­ти (социометрия);

для выявления профессиональных интересов и склонностей работников:

интервьюирование, беседы, дифференциально-диагностический опросник;

для изучения индивидуально-психологических и личностных особенностей работников:

тестирование.

Также применяют практические методы: стажировку, дублерство, замещение от­сутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска и т. п.

Рассмотрим некоторые методы отбора более подробно.

Анализ анкетных данных (биография, анкеты). При оценке кандидатуры боль­шое значение придается его жизненному опыту, который тес­но связан с продолжительностью непрерывного стажа рабо­ты и этот метод распространен на заводах. Большинство специалистов склоняется к единой структу­ре автобиографии, содержащей следующие позиции:

- фамилия, имя, отчество;

- местожительство;

- дата и место рождения;

- семейное положение;

- школьное образование (оценки в аттестате);

- профессиональное образование (приложение к диплому);

- работа по профессии;

- профессиональный опыт и профессиональные способно­сти;

- повышение квалификации знания языков.

Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи профессиональные подхо­ды с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и “округления оценки”.

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

- индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положением т.д.);

- образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

- карьера (предыдущие места работы, зарплата);

- состояние здоровья;

- интересы и увлечения в свободное время;

- сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

- имена поручителей.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущей работы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на осно­ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предпо­лагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Собеседование (интервью) всегда было, есть и будет оста­ваться основным методом отбора кандидатов. Суть его — ак­тивный обмен информацией между представителем органи­зации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью - оценка профессионально важных дело­вых и личных качеств кандидата. Среди них профессиональные знания и опыт работы; степень заинтересованности в данной работе; активность жизненной позиции или пассивность; целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; степень самостоятельности в принятии решений и ответ­ственность за результаты своей работы; стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться; готовность рисковать или излишняя осторожность; степень самокритичности и объективности оценок; честность и порядочность; внешность и манера поведения.

Собеседование все­гда имеет четыре главные задачи:

1) собрать подробную информацию о кандидате с целью при­нятия решения о трудоустройстве;

2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора;

Собеседование может принимать различную форму.

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схе­ме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со спи­ском вопросов и, как правило, набором ответов, где кан­дидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе со­беседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только спи­сок тем, которых необходимо коснуться входе беседы, а иногда и это не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план “семи пунктов”, позволяющий выявить:

1) физические характеристики — здоровье, внешность, ма­неры;

2) образование и опыт;

3) интеллект-способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому, умственному труду, устной ре­чи, счету;

5) интересы - любое хобби, которое как-то характеризует личность кандидата;

6) диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — ли­дерство, чувство ответственности, общительность;

7) личное восприятие - влияние будущей работы на личную жизнь;

Оценка кандидата должна быть произведена непосредст­венно после собеседования, в противном случае острота вос­приятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Результаты собеседования должны содержать оценку кан­дидата и предложение — продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего ва­кансией, который и принимает решение о дальнейших дей­ствиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмот­ря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, ко­торые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о “хорошем” канди­дате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандида­те складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной пре­дубеждения и т.п.

Собеседование требует тренировки навыков и умений, ко­торые совершенствуются в результате их систематического ис­пользования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направле­нии, умение слушать, составлять суждение.

Психологические исследования личностных характери­стик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее фор­мализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

- тесты на квалификационные знания и навыки (квалифи­кационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгал­тера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для пред­варительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

- тесты на общий уровень развития интеллекта и других спо­собностей. Содержат словесные, числовые и пространст­венные задания;

- тесты на наличие и степень проявления определенных лич­ностных качеств.

Наиболее распространенными и попу­лярными тестами для многомерного исследования лично­сти являются опросники 16 РР и ММР1, которые реали­зуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 РР разработан под руководством Р. Б. Кэттелла, направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку пр изнаков-факторов личности. Тест ММР1 разработан под руководством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группи­ровку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент пер­воначального отсева и ограничения круга претендентов, то­гда как окончательный выбор производится с использовани­ем менее формальных методов.

 

Методы подбора кадров управления:

В настоящее время существуеттри основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворение формаль­ным критериям; конкурс.

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб пред­приятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблю­дения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ­ствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служа­щих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невоз­можно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандида­тов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заклю­чаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за про­ведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассмат­риваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управле­ния можно представить в виде соответствующихмоделей формирования кадрово­го потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона (профессиограммы), модель "про­полки" и модель делегирования.

Методы отбора кадров управления:

1. Модель эталона, или модель "претендент — рекомендатель", представляет со­бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работни­ков.

Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования долж­ностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным катего­риям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводит­ся профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оцен­ка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состо­ит из двух основных разделов:

- общие требования;

- функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально­го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управлен­ческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем. Образец профессиограммы предлагается на практических занятиях.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по под­бору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления.

2. Модель формирования кадров управления, или модель "прополки", применяет­ся тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации.

В данном случае из состава управленческой группы на каждой по­следующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются други­ми. При этом "прополка" оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, на­ибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической "про­полкой" худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составля­ется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

Правовой же основой "прополки" аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав ра­ботников.

3. Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования,представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исход­ной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исход­ной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включа­ется (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие "делегирования" от схемы "претендент — рекомендатель" состоит в отказе от сравнения включае­мого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффектив­ность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем "пропол­ки".

4. Необходимо выделить также используемый при отборе ру­ководящих кадров метод оценочных центров, который прак­тикуется во всех развитых странах. Он применяется крупны­ми компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опы­та работы в определенных должностях. С его помощью стре­мятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способно­стей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методические процедуры:

Первая процедура состоит из пяти деловых игр:

1. Выполнение управленческих действий.

2. Обсуждение проблемы в малой группе.

3. Принятие решения.

4. Представление разработанного проекта.

5. Подготовка делового письма.

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляется экспер­тами, психологами. По завершении испытаний на каждого кандидата составляется заключение относительно его управ­ленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание у бизнесменов, метод, по всей веро­ятности, будет применяться все шире. Его преимущества:

1) экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями “начальник-подчиненный”, поэтому оценка может быть бо­лее объективной;

2) вместо анализа деятельности в прошлом, изучается пове­дение кандидата в специально моделируемой обстановке;

3) тестовые упражнения стандартны” каждый кандидат име­ет равные шансы добиться высоких результатов;

4) деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение явля­ется вполне основанным;

5) предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои спо­собности, что нередко является затруднительным в реаль­ной служебной обстановке.

Сравнительная эффективность методов оценки и отбора кандидатов:

 

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей	50-60
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью-рекомендации	30, 20
Астрология, графология

 

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчиты­вается по следующей формуле:

Кн =

где: Кн - качество набранных работников;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выпол­ненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течении одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.