Психотехника ускорения принятия решений.

Психотехнология принятия решения.

Психологические барьеры и поведенческие ловушки на пути принятия решений.

Индивидуальные различия и психологический тип участника переговоров, принимающего решения.

ПСИХОТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ПЕРЕГОВОРНОМ ПРОЦЕССЕ

Ключевые понятия темы: психологический профиль личности, принимающей решение; психологические барьеры принятия реше­ния; поведенческие ловушки принятия решений.

 

1. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП УЧАСТНИКА ПЕРЕГОВОРОВ, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ

Психологи установили, что чем более сложным является тот .или иной психический процесс, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется. Процессы принятия решений яв­ляются предельно сложными и уже только по этой причине отли­чаются большой индивидуальной вариативностью. Они обуслов­лены всей совокупностью индивидуальных психологических ка­честв личности, принимающей решение.

К индивидуальным характеристикам относятся различия в при­сущих всем людям психологических ресурсах и ограничениях их индивидуальных возможностей, в частности в принятии решений. Например, для всех людей характерна ограниченная скорость пе­реработки информации, однако величина этих ограничений явля-

ется индивидуально различной, и это будет сказываться на процес­сах принятия решений.

Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества человека, принимающего реше­ния. Они прямо влияют на то, каким способом участник перегово­ров предпочитает принимать решения.

Поскольку индивидуальных свойств личности великое множе­ство, приведем, в пример такое свойство, как интерн ал ьность-экстернальность.

Интернальность-экстернальность - это центр локализации субъективного контроля над значимыми для человека событиями. Одно из ядерных свойств психологической структуры личности. Различают три типа локализации: внутренний, интернальный ("Я отвечаю за все, что со мной происходит в жизни, за все мои приобретения и потери, успехи и неудачи"); внешний, экстерналь-ный ("Судьба, рок, случай, ситуации и обстоятельства - вот что определяет ход моей жизни во всех ее проявлениях") и гармонич­ный, оптимальный ("Было бы неправильно игнорировать роль слу­чая, стечения обстоятельств в жизни, но и от меня кое-что в ней зависит").

Интерналы отличаются следующими психологическими каче­ствами: эмоциональной зрелостью (сдержанностью и спокойстви­ем); реалистической оценкой действительности; рассудительно­стью и осмотрительностью, уверенностью в собственных силах; склонностью к практической реацьной деятельности; высокой со­циальной, а также познавательной активностью; упорством и ре­шительностью; радикализмом, готовностью поступиться принци­пами; открытостью к другим мнениям; самоуважением и самокон­тролем; моральной нормативностью, общительностью, самопосле­довательностью; продуктивностью в ситуациях, связанных с рис­ком; общей удовлетворенностью работой; способностью в услови­ях стресса успешнее выполнять работу; ориентацией на участвую­щий, а не директивный стиль руководства; оптимистичным взгля­дом на настоящее и тем более будущее; отсутствием черной завис­ти к успехам других; в целом имеют эмоционально приподнятое настроение и отношение к жизни; у них, как правило, хорошее са­мочувствие, физическая выносливость и др.

Экстерналы отличаются следующими качествами: эмоциональ­ной неустойчивостью, беспечностью и небрежностью, склонно­стью к ненормативному поведению, неуверенностью в себе, сла­бым самоконтролем, непоследовательностью в моделях поведения, общей неудовлетворенностью работой, черной завистью к успехам

других, высокой подозрительностью к людям, агрессивностью, догматизмом, ригидностью (высокая инерционность) установок, беспринципностью, цинизмом, склонностью к обману, директив­ным, автократическим стилем руководства с ориентацией на кара­тельную практику, мрачным эмоциональным настроем в жизни и во взаимодействии с людьми и др.

Оптималы-гармоники в той или иной степени сочетают прояв­ление всех приведенных выше качеств (и многих других).

В процессах принятия решений интерналы генерируют значи­тельно больше вариантов, а их содержание более реалистично. Они тратят больше времени на подготовку решения. Больше доверяют собственным аргументам, чем информации извне. Процесс приня­тия решения у них более развернут. В конечном счете они более продуктивны в этих процессах. Экстерналы характеризуются про­тивоположными особенностями.

Вместе с тем обширная практика ведения переговоров свиде­тельствует о том, что при принятии решений участники перегово­ров обычно обнаруживают свой психологический тип или профиль личности. Он неизбежно накладывает свой отпечаток на процесс принятия решений в ходе переговоров. Приведем характеристики этих типов-профилей. Подробнее они рассмотрены в работах А. В. Карпова.

- Мотивационно-пассивный профиль. Для него характерна сла­бая профессиональная компетентность. Отсутствие долгосрочных программ деятельности или их рыхлость. Стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим. В общем стиле ведения переговоров четко выражены попустительские элементы. Слабая мотивационная заинтересованность в достижении высоких резуль­татов. В относительно простых переговорных ситуациях очевид­ные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффек­тивной деятельностью других участников, особенно если перего­воры ведутся командой, однако при сложных переговорах этот профиль отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

- Имитации бурной деятельности профиль. На переговорах характеризуется формально высокой активностью, мало соотне­сенной с реальными проблемами, возникающими в ходе перего­ворного процесса. Слабая профессиональная компетентность ком­пенсируется принятием решений общего, неконкретного, а в ряде случаев и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрез­мерному контролю, к понуканию других участников переговоров, если они ведутся делегацией. Оценочные суждения нередко лично-стно ориентированы и не носят профессионального характера.

В ходе принятия решения такой участник в значительной степени ориентируется не на интересы дела как такового, а на требования вышестоящего руководства. Четко выражена ориентация на пре­стиж.

- Общего руководства профиль. Здесь наиболее четко выраже­на ориентация на дело, однако она весьма специфична, так как не подкреплена умением организовать переговорный процесс с ак­центом на исполнение решений. Возможно давление на других участников переговорного процесса, если переговоры ведутся де­легацией.

- Фрустрационный профиль. Характеризуется тем, что на пер­вых этапах принятия решений проявляет высокую интеллектуаль­ную активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущ­ность проблемы, составляющей предмет переговоров. Однако при недостаточной компетентности этот тип сталкивается с известны­ми трудностями, в результате чего испытывает выраженную фру­страцию. Это состояние обусловливает возможный отказ от реше­ния проблемы либо эмоциональную деструкцию поведения, воз­никновение высокой негативной напряженности и, возможно, сти­мулирует развитие конфликта, на переговорах.

- Напряженного безуспешного поиска до конца профиль. Ха­рактерен для участника переговоров ригидного, негибкого типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциа­лом. Имеет завышенную самооценку, самомнение. Предлагаемые им варианты решения обычно наиболее очевидные, "привычные", стереотипные, рассматриваемые как единственно верные. Работает поведенческая установка типа: "Я не ошибаюсь", то есть этот вари­ант субъективно фиксируется. Настойчиво ведется поиск претво­рения в жизнь данного варианта. Поскольку чаще всего он страда­ет неадекватностью, то реализация его сталкивается с серьезными трудностями и препятствиями.

- Формально правильного, но нерационального решения про­филь. Этот тип характеризуется тем, что он не стремится найти наиболее рациональный способ или кратчайший путь к решению проблемы. Однажды напав на более или менее правильный след, он идет по нему, настойчиво и верно приближаясь к цели, хотя и медленно. Этот способ принятия решений нередко бывает доста­точно надежен, хотя и малоэффективен с точки зрения высоких результатов. Он очень редко бывает адекватен инновационным и нестандартным переговорным ситуациям. Недостаточно развитая оригинальность мышления определяет этот тип поведения при принятии решений.

- Эвристический профиль. Характеризуется высокими интел­лектуальными качествами и недостаточно развитыми организатор­скими способностями. Участник переговоров этого типа легче и быстрее сам будет искать и находить оригинальное решение, так как не способен организовать других и мобилизовать их на поиск решения.

- Эвристически-организаторский профиль. Это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Это тип участника переговоров, который чрезвычайно быстро анализи­рует проблемную ситуацию, ухватывая ее суть, четко формулирует вопросы, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. Здесь удачно сочетается высокий интеллектуальный потен­циал и развитые общеорганизационные способности. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от измене­ния переговорной ситуации.

 

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЛОВУШКИ НА ПУТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

На пути принятия хорошего решения нередко возникают опре­деленные барьеры чисто психологического характера. Незнание их способно привести к существенным ошибкам, чреватым серьезны­ми потерями. Специалисты указывают на следующие барьеры и ограничения.

- Поспешность. Считается, что именно она приводит к приня­тию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возни­кает по причине нехватки времени. В условиях цейтнота сама ин­формация анализируется далеко не так тщательно, как это возмож­но в спокойной временной обстановке. При этом упускаются весьма важные сведения.

Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр ва­риантов, в результате многие из них просто не учитываются. В воз­никшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, кото­рое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сде­лать - это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

- Эмоциональная возбудимость. К скоропалительному реше--нию можно прийти под действием сильного эмоционального воз­буждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться не выполнимыми. Эмоциональная возбу-

димость может выражаться не только в виде негативных, но и по­зитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить челове­ка, что порой и случается.

* Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе при­нятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения.

* Психологи полагают, что желание уклониться от решения проблемы буквально сидит в каждом человеке. Люди подсозна­тельно избегают принятия решения, уповая ка счастливый исход. Этому обычно способствует ряд установок, типа: "Со мной это не случится", "Я могу позаботиться об этом позже" и другие.

* Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена. Однако в современном быстро меняющемся мире человеку трудно чего-либо добиться, если он не предвидит ситуацию, не идет навстречу сложностям. Как говорят: "Необходимо бежать, чтобы всего лишь оставаться на месте".

* Третья причина медленного реагирования на происходящее -это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллек­тивное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

* Серьезная проблема - наличие слишком большого объема ин­формации. Зачастую участники переговоров бывают не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

* Возможность появления случайных вариантов - достаточно реальная составляющая любых переговоров. Игнорирование этого факта, а именно стремление во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при приня­тии решения. Как говорят, предсказания ученых нередко очаровы­вают, но редко бывают точными.

* Неуверенность перед принятием решения. Присуща многим участникам переговоров. Однако переговоры с точки зрения эф­фективного решения обречены на провал, если это чувство одер­живает верх. Считается, что самый лучший способ для преодоле­ния боязни провала - это способность предвидеть развитие собы­тий по наихудшему сценарию. Вполне может оказаться, что чело­век преувеличивает опасность. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

* Неспособность признавать свои ошибки. В жизни нередко можно встретить людей, достаточно ярких в сферах своей деятель-

ности, которые тем не менее отказываются признавать несовер­шенство своих решений. Они убеждены, что это нанесет непопра­вимый ущерб их делу. Чем раньше в критической ситуации чело­век осознает свое поведение, тем быстрее он из нее выберется. Быть достаточно реалистичным, чтобы понять, когда человек до­пустил ошибку, исправить ее и двигаться дальше - реальное сред­ство борьбы с этим барьером при принятии решения.

- Излишняя самоуверенность. Есть немало людей среди потен­циальных или реальных участников переговоров, которые считают, что только их мнение правильное, а у остальных людей - непра­вильное. По мнению других, у них могут быть недостатки, но про­махов они не допускают. Излишняя самонадеянность - серьезный барьер на пути принятия решения.

Поведенческая ловушка ~ это ситуация, в которой участник пе­реговоров выбирает некую линию поведения, которую затем быва-' ет очень трудно изменить. Поведенческие ловушки являются след­ствием возможных оплошностей, или возможных обязательств. Оплошности возникают, когда одна из сторон избегает потенци­ально выгодного решения. Обязательства возникают, когда другая сторона выбирает потенциально опасное решение.

- В основе ловушки отсрочки нередко лежит сиюминутное признание своих слабостей, которое затем влечет за собой долго тянущиеся негативные последствия. Любая ситуация такого типа грозит большими неприятностями, вызываемыми отсрочкой. Люди нередко понимают, что им грозит и тем не менее в эти ловушки попадают.

- Ловушки неведения. В этом случае участники переговоров не понимают и не предвидят опасности. Ловушки неведения наиболее распространены, когда приходится выбирать нестандартные, принципиально новые решения.

- Ловушки вклада. Возникают, когда предыдущие вложения временных, финансовых и иных ресурсов заставляют участников переговоров принимать решения, которые в других условиях они никогда бы не приняли. Обычно в таких случаях решающую роль играет "эффект погубленных затрат": величина вклада оказывает влияние на принятие решения. Участники переговоров в ходе при­нятия решения увеличивают свои обязательства в отношении пер­воначально выбранного, хотя и ошибочного, решения с тем, чтобы оправдать прошлые вложения. Известная жульническая игра в на­перстки ("лохотрон") является типичным примером ловушки вклада.

- Ловушки ухудшающейся ситуации или ловушки скользящих обоснований. Похожи на ловушки вклада, за тем исключением, что

стоимость или выгода того или иного принятого решения меняется с течением времени. Они возникают, когда изначально принятое решение постепенно становится менее обоснованным или более вредным. Ловушки ухудшающейся ситуации часто вынуждают участников переговоров принимать абсурдные или деструктивные решения.

- Коллективные ловушки. В них предполагается участие не­скольких партнеров. Однако стремления одного лица ведут к не­благоприятным последствиям для коллектива

Один из способов снижения или устранения зависимости от ло­вушек состоит в том, что прежде чем принимать решение на боль­шой срок, необходимо оценить его границы и последствия. Попа­дание в ловушки может быть уменьшено или сведено на нет, когда цена участия объявляется с самого начала. Принятие решений должно основываться на опыте, прогнозе, анализе вероятных по­следствий и независимо от факта прежних вложений.

 

3. ПСИХОТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Очень часто технология решения проблем начинается с необ­ходимости выявления подлинной проблемы. Метафорически эту операцию можно себе представить как процесс очистки луковицы от шелухи. Действительно, реальная проблема нередко скрывается за многими кажущимися проблемами, добраться до которой ока­зывается далеко не просто. Умение или даже искусство "снимать шелуху", чтобы докопаться до реальной проблемы, необходимо для ее успешного решения.

Одним из важных процессов, способствующих решению про­блемы, является выяснение образа мышления другой стороны. Са­мо мышление оппонента нередко и есть проблема. Как считают Р. Фишер и У. Юри, разногласия, возникающие в ходе перегово­ров, определяются несовпадением хода мысли одной стороны с рассуждениями другой.

То, каким человек видит мир, зависит от того, откуда он на не­го смотрит. Человек склонен видеть то, что он хотел увидеть. Из массы разнообразной информации он предпочитает изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые под­тверждают его предварительное представление. Вместе с тем этот же человек способен не обращать внимание или ошибочно интер­претировать те факты, которые ставят под вопрос его представле­ния. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть толь­ко достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, исключительно важ­на для успешного решения проблем.

Решению проблем нередко сильно мешает стремление возла­гать ответственность за собственные проблемы на других. Даже когда обвинения оправданы, они обычно контрпродуктивны, по­скольку вынуждают партнерскую сторону занимать оборонитель­ную позицию и априори не соглашаться с мнением оппонента. Возлагая на кого-то вину, участники переговоров прочно увязыва­ют проблему с личностью. Для успешного решения проблем по­лезно избегать соблазна связывать суть дела с определенным чело­веком, с которым ведутся переговоры.

Эффективный способ справиться с проблемами, возникающи­ми в ходе переговоров - способность обсуждать восприятие друг друга, когда имеют место существенные различия в этом восп­риятии, либо когда какая-то из сторон недооценивает актуальность, значимость высказываемой противоположной стороной идеи.

Существенную роль в решении проблем играет способность одного участника переговоров позволять другой стороне делать ставку на результат. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, у них очень мало желания одобрять его результат. Этот момент осо­бенно актуален в ситуации, когда одной из сторон предстоит сог­ласиться с неприятным для нее решением. Здесь чрезвычайно важ­но суметь сделать ее участником подготовки этого решения. Как правило, именно это-то и не делается.

Чтобы вовлечь в подготовку решения проблемы другую сторо­ну, необходимо позаботиться об этом как можно раньше. Очень часто полезно для этой цели обращаться к другой стороне за сове­том. Короче говоря, для того, чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, необходимо создать у него чувство сопричастности к процессу выработки решения этой проблемы.

Очень важной гранью процесса решения проблем является та, которая на Востоке имеет название "спасти лицо" и которой в ев­ропейской культуре либо очень мало уделяется внимания, либо придается некий уничижительный смысл. Подробнее об этом -в теме, посвященной культуральным аспектам переговоров.

Психотехнология принятия аналитического решения проблемы предполагает выполнение ряда действий. Основные из них сле­дующие.

- Проанализировать проблемную ситуацию. Это значит, что участникам переговоров необходимо уяснить, какие именно усло­вия уже имеются для решения проблемной ситуации, какие общие направления поиска решения проблемы наиболее благоприятны, а какие - менее, что еще не понято и т. д.

- Определить, какая информация необходима. Качество реше­ния напрямую связано с качеством информации, которая приводит к принятию решения. Необходимо продумать, какую информацию стороны могут добыть от своих сотрудников, конкурентов, экспер­тов и иных источников.

- Определить пути решения проблемы. Это действие предпо­лагает получение ответа на вопросы типа: "Что заставляет сторону принимать именно это решение?", "Что она надеется получить в результате этого решения?"

- Оценить (проранжировать) желания. Очевидно, что далеко не все желания одинаково важны. Поэтому полезно проанализиро­вать и взвесить, что для участников переговоров выгоднее, и учесть это обстоятельство при решении проблемы.

- Оценить имеющийся выбор. Полезно так организовать пере­говоры, чтобы у каждой из сторон всегда был выбор при решении проблемы. Переговорная практика свидетельствует, что чем богаче возможность для выбора, тем лучше сам выбор. Необходимо оце­нить каждую возможность исходя из конкретных условий перего­воров. Если выбор не отвечает хотя бы одному из таких условий, целесообразно временно отказаться от него, пока ситуация не из­менится.

- Оценить правильность сделанного выбора. Необходимо срав­нить желаемое с предложенным, а затем дать им сравнительную оценку.

- Представить ожидаемые результаты. Означает способ­ность увидеть, что решение проблемной ситуации найдено. Необ­ходимо убедиться в том, что это именно то, чего сторона действи­тельно хотела. Оценить эти предполагаемые результаты на качест­венном уровне.

- Спроецировать выбор на последствия (протестировать его). Это действие предполагает способность участника переговоров заглянуть в будущее и найти ответ на вопрос, что произойдет, если будет осуществлен данный выбор. Очень важно суметь подойти к осуществляемой проекции с самых разных сторон и точек зрения.

 

4. ПСИХОТЕХНИКА УСКОРЕНИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ряде случаев в ходе переговорного процесса возникает необ­ходимость ускорить процесс принятия решения. Иногда это может быть вызвано излишней нерешительностью партнера по перегово­рам, иногда состоянием переполнения информацией.

Существует два основных приема ускорения процесса приня­тия решения: прямое ускорение и косвенное ускорение.

- Прямое ускорение принятия решения. Предполагает, непо­средственное обращение к партнеру с предложением безотлага­тельно принять окончательное решение. Как правило, в высказы­ваниях подобного рода используются неотложные обстоятельства времени типа "уже сегодня", "прямо сейчас", "к полудню", "к вече­ру", "не позже..." и т. п. Цель - принять решение в самые короткие сроки. Иногда это удается. Однако почти в 50 % подобных случаев собеседник отвечает отрицательно. Психологически эта негативная реакция оказывается подсознательным или осознанным сопротив­лением напору, натиску, давлению со стороны другого участника переговоров, даже если переговоры проходят в цивилизованных рамках.

- Косвенное ускорение. Позволяет привести партнера по пере­говорам к желаемой цели постепенно. Его преимущество состоит в том, что обеспечивается заблаговременная подготовка партнера к ускоренному принятию решения, что позволяет снизить степень риска неудачи. Существуют четыре способа этого приема.

* Гипотетический подход. Чисто психологически большинство людей испытывает тревогу или страх, оказавшись в ситуации, ко­гда необходимо принять решение. С учетом этого во многих слу­чаях оказывается полезным прибегать к формулировкам сослага­тельного наклонения типа "может быть", "вероятно", "если", "в случае", "предположим, что". В этих ситуациях партнер испы­тывает меньшее напряжение. Он понимает, что не все еще потеря­но и постепенно приходит к мысли о том, что решение принимать все же придется.

* Поэтапные решения. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное решение как бы уже принято. Тогда принимаются предварительные или частные реше­ния, с помощью которых фиксируются отдельные моменты реше­ний еще до того, как партнер дал свое согласие. При этом обычно на партнера оказывается достаточно сильное воздействие путем внушения.

* Альтернативное решение. Суть подхода состоит в том, чтобы предложить партнеру альтернативное решение вопроса. Важно только, чтобы того, кто вносит их, оба варианта устраивали.

* Переломный вопрос. Иногда ускорить принятие решения по­могает так называемый переломный вопрос, внешне вполне без­обидный, но круто меняющий направление беседы. Его преимуще­ство состоит в том, что партнер, вынужденный более или менее точно отвечать на поставленный вопрос, мысленно переключается с решения, которое ему предстоит принять, и тем самым как бы временно освобождается от психологического давления ответст­венности. В таком состоянии в дальнейшем ему становится легче принимать решение.

Переходить к принятию решения можно только тогда, когда достигнута полная договоренность с партнером. Следует быть го­товым и к отказу. Беседу нельзя заканчивать, если партнер сказал "нет". Должны быть подготовлены варианты, которые позволят продолжить переговоры и преодолеть отрицательное отношение к принятию решения. Полезно свободно обращаться к собеседнику с вопросом, согласен ли он с решением. Обязательно надо дож­даться, чтобы партнер сам согласился с вносимым решением. Важ­но проявить уверенность при принятии решения и очень полезно оставить про запас один сильный аргумент. Необходимо тщатель­но следить за тем, чтобы непременно оставаться последовательным с точки зрения истины. Как только будет принято решение, необ­ходимо поблагодарить партнера, поздравить его с разумным под­ходом, сказать ему, что он будет доволен своим выбором.

 

ЛИТЕРАТУРА

Доусон Р. Уверенна принимать решения. /Пер. с англ. - М., 1996. Карпов А. В. Психология менеджмента. - М., 1999. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. - М., 1995. Менеджмент. - М., 1998.

Пяаус С. Психология оценки и принятия решения. /Пер. с англ. - М., 1998. Спенсер Док. "Да" или "Нет". Система принятия верных решений. /Пер. с англ. - СПб., 1996.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М., 1998.