BPR -революционный подход
В начале 90-х годов сформировался новый революционный подход к реорганизации — реинжиниринг бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering). Его авторы М. Хаммер (Hammer) и Д. Чампи (Champy) определяют BPR как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов предприятий, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких, как затраты, качество и скорость обслуживания». Революционность данного подхода заключается в отказе от традиционных правил и предположений по ведению бизнеса, которые часто оказываются устаревшими, ошибочными или просто неподходящими для конкретной ситуации (тем не менее они изначально заложены в большинство процессов), бизнес проектируется заново с чистого листа.
BPR начинается с того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например, вопрос «Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?» предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако, затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при перепроектировании сначала определяется, что должно делать предприятие, а затем — как оно должно это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
При ВPR не просто вносятся незначительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются производственные показатели. Если, например, требуется на 10% повысить производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то это предприятие не нуждается в BPR. Из ямы глубиной 10% его могут вытащить традиционные методы, начиная от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества. Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить новым.
BPR ориентируется на процессы, а не на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например, процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту, современные предприятия сосредоточиваются на отдельных задачах, составляющих этот процесс, — оформление заказа, получение товаров на складе и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель — доставку товаров в руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь процесс в целом не работает, т. е. не производит доставки товаров.
Очевидно, что по мере дальнейшего развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Правила, которые представляются непогрешимыми сегодня, могут устареть менее чем за год. Из этого вытекает, что использование возможностей, заложенных в новых технологиях, для изменений бизнес-процесса и резких его усовершенствований — это постоянная (а не одноразовая) деятельность. Следование новейшим технологиям и нахождение способов их применения на предприятии должно происходить непрерывно, так же, как исследования, разработки, маркетинг. Предприятия должны сделать применение новых технологий одним из своих основных занятий, если они хотят быть впереди в наше время динамичных технологических изменений. Те, кто лучше сможет разглядеть и оценить возможности, скрытые в новой технологии, получат постоянное, растущее преимущество над конкурентами. Рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам Уэйна Гретцки однажды спросили, что сделало его великим хоккеистом. Он ответил: «Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть». То же правило работает и применительно к новой технологии. Если вы строите свою стратегию на основе того, что сейчас может приобрести каждый, то ваше предприятие будет всегда в погоне за конкурентами, у которых это уже производится. А ваши конкуренты, которые знают, что они будут делать с технологией до того, как она стала доступна, будут готовы к ее применению, когда она действительно станет доступной.
Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате BPR, должен сильно отличаться от традиционного, принимая при этом самые различные формы. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами. Эти общие свойства не зависят от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса. Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо также для страхового общества или магазина. Ниже приводятся общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов:
─ несколько работ объединяются в одну;
─ исполнители принимают решения;
─ этапы процесса выполняются в естественном порядке;
─ существуют различные версии процесса;
─ работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур);
─ снижение доли работ по проверке и контролю;
─ минимизация согласований;
─ ответственный менеджер является единственной точкой контакта;
─ сочетание централизованных и децентрализованных операций.
Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие BPR, не добиваются в нем успеха. По оценкам М. Хаммера и Д. Чампи, от 50 до 70% всех осуществляющих BPR предприятий не достигают тех результатов, на которые они рассчитывали. Однако BPR нельзя назвать и рискованным предприятием. Сравните, например, риск при игре в рулетку и в шахматы. Рулетка — игра с высоким уровнем риска, а шахматы — нет; однако человек может проигрывать в шахматы не реже, чем в рулетку. Исход игры в рулетку решает случай; в шахматах, наоборот, случай не влияет на исход игры. Тот, кто играет лучше, может рассчитывать на победу, а проигрыш является результатом недостаточного умения и недостаточно хорошо продуманной стратегии. То же справедливо и по отношению к BPR. Ключ к успеху — не в везении, а в знании и способностях. Тем не менее при BPR постоянно допускаются одни и те же ошибки:
─ попытка зафиксировать существующий процесс;
─ некорректная ориентация целей;
─ игнорирование окружающих процесс объектов;
─ игнорирование ценностей и убеждений людей;
─ предпочтительность незначительных результатов;
─ жесткие ограничения при постановке задачи;
─ попытки начать ВPR снизу;
─ недостаток ресурсов на проведение ВPR;
─ попытки провести BPR, чтобы никого не обидеть.
Заметим, что все рассмотренные ошибки имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина провала в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс.