Инновационные стратегии и типы инновационного поведения фирм

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от дру­гих средств своей новизной, прежде всего для данной организа­ции и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Инновационными страте­гиями могут быть:

· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов

Существует множество классификаций инновационных страте­гий

Выделяют следующие типы инновационных стратегий:

По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая воз­можная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведе­ний, способности выдать новые рыночные перспективы и измене­ния, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необ­ходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.

Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и раз­работки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заклю­чается в том, чтобы не отстать от других в области технико-техно­логического развития и повысить технический уровень производ­ства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследователь­ских учреждениях.

Промежуточная — сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффектив­ной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высоко­го уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и тех­нологиях производства, не нуждается в значительных дополнитель­ных затратах умственного труда, не приводит к коренным измене­ниям в технико-технологических характеристиках.

Защитная — предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого не­обходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать нор­му прибыли посредством низких издержек производства. Как пока­зывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Традиционная — направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосроч­ной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологи­ческом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская — предприятие занято поисками такого про­дукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использова­ние таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуа­ции, высокий уровень технико-технологического развития и адапта­ционные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная — используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Новая технология приобрета­ется у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит на­много дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем соб­ственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию про­дукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специаль­ная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.

Зависимая — наблюдается преимущественно на мелких пред­приятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производ­ственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.

Поглощающая — относится к случаям, когда приобретенная ли­цензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР - связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами;

2) стратегии и адаптации нововведений - относятся к системе обнов­ления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов

Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.

А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты. Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.

виоленты	патиенты	эксплеренты	коммутанты
Львы, Слоны, Бегемоты	Лисы	Ласточки	Мыши

 

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Эксплерентная (пионерская) стратегия фирм - инноваторов связана с созданием но­вых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных реше­ний, преимущественно 1-го хода. Сила зксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присут­ствия на рынке. Фирмы-эксплеренты работают в "окрестностях" этапа максимума цикла изо­бретательской активности и с самого начала выпуска про­дукция. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и мо­ральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз зксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится». Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (ЭППЛ, "Зенит", "Осборн"), биотехнологии (Джинентек) и др.

Перед фирмой-эксплерентом-пионером возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомен­довавшие себя новшества. Промедление же с тиражи­рованием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мошной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы-патиенты.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, выбравших узкий сегмент и специализацию для ограниченного круга потребите­лей. Они, как правило, удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требо­вания к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесо­образна должность постоянного инновационного ме­неджера, призванного обезопасить их деятельность.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бо­роться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повы­шает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Главная цель инновационного менеджера патиента - снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.

Виолентная - силовая стратегия характерна для фирм в сфере крупного стандартного производства и бизнеса. Они обладают крупным капиталом, высоким уров­нем освоения технологии, занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Виоленты работают в «окрестностях» мак­симума выпуска продукции. Их научно-техническая по­литика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобрете­нии лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования. Фундаменталь­ный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспе­чивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили "Тоёта", "Шевроле", холодильники "Сименс", "Электролюкс", сигареты "Мальборо", "Кэмел" и др. К ним относится большинство российских крупных пром. предприятий.

Как и фирмы-патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инноваци­онного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивиду­альные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, гото­вые использовать любую возможность для бизнеса.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обыч­ном среднем и мелком бизнесе, в местных (локальных) масштабах, ориентированна на удовлетворение местно-национальных потребностей. Сила местного не­специализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковремен­ных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительс­кой ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов. Они получили название «серых мышей», так как повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных рос­сийских фирм. Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая поли­тика требует принятия решений о своевременной по­становке продукции на производство, о степени техно­логической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей.

Для создания малой фирмы надо вначале определить направление деятельности, и после ее организации включиться в конкурентную борьбу. Необходимо найти свой стиль, чтобы закрепиться на рынке. Крупные фирмы обычно концентрируют свое внимание только на важнейших технологических операциях, поручая остальные операции малым фирмам – коммутантам.

В малом бизнесе нашло широкое поле деятельности подражательство – законное копирование лучших разработок известных фирм. Причем такая фирма получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выпустившей товар на рынок. Подражать дешевле, чем создавать новое самому.

Следует заметить, что если фирма выпускает несколько видов товаров, то по отношению к каждому товару она может выбрать разную стратегию. В этом случае риск в целом по фирме снижается.

Тяжелее всего работать фирмам, которые придерживаются стратегии эксплерента, так как им приходится и качество повышать, и издержки снижать. Поэтому они вынуждены идти на снижение доли своей прибыли. Фирмы патиенты и коммутанты стремятся повысить качество продукции за счет внедрения инноваций, но при этом сохраняют прежнюю технологию и организацию производства. Фирмы виоленты снижают издержки путем совершенствования технологии и организации производства.

Инновационный менеджер должен хорошо разбираться в специфике поку­пателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно про­гнозировать возможные кризисы.

Матрица «Издержки - потребительная ценность» для нахож­дения места для различных форм инноваторов:

Издержки

Неудачник	Патиент, коммутант
Виолент	Эксплерент

Потребительная ценность (качество) товара

 

Анализ рис. показывает, что труднее всего фирмам, придержи­вающимся стратегии эксплерента, т. к. им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации произ­водства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.