Организация деловых переговоров

Переговоры — это менеджмент в действии. Переговоры со­стоят из вопросов и ответов, возражений и доказательств, аргумен­тации и требований и т.д. Переговоры могут пройти легко, результа­тивно, с положительным результатом, с большим трудом, безрезуль­татно. Поэтому для каждых переговоров разрабатывается и приме­няется специальная тактика и техника их проведения.

 

Обобщенная модель переговоров
I этап Подготовка переговоров
II этап Проведение переговоров
Ш этап Завершение переговоров (решение проблемы)
IV этап Анализ итогов деловых переговоров

I этап. Подготовка переговоров

До начала переговоров должны быть изучены следующие вопросы:

• цель переговоров;

• партнер;

• предмет;

• специфика и условия;

• присутствующие;

• моменты организации.

Для себя следует:

• глубоко проработать предмет переговоров (всесторонне);

• составить сценарий, несколько проектов;

• определить моменты своей неуступчивости, верхний и нижний уровень компромисса.

 

II этап. Проведение переговоров

 

 

Методы проведения переговоров:

· вариационный;

· интеграции;

· уравновешивания;

· компенсационный

Вариационный метод. Данный метод рассчитан на слабых партнеров. Суть метода:

• партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения;

• формируются представления о возможных доводах другой сто­роны, подбираются аргументы, необходимые для их опровержения;

• составляется список тех требований и предложений, от кото­рых можно отказаться ради продолжения переговоров;

• определяются моменты, которыми нельзя поступиться ни в
коем случае.

Интеграционный метод. Во главу угла этот метод ставит об­щие интересы сторон, что должно подтолкнуть их к объединению. Он рассчитан на равных партнеров, исключает давление на участни­ков и не гарантирует достижения соглашения в деталях. Три «кита» метода:

• основной упор делается на имеющиеся точки соприкоснове­ния, общие интересы;

• выделяется возможность получить взаимную выгоду при ра­зумном объединении усилий;

• учитываются общественное мнение, общественные потребности.

Метод уравновешивания. Метод применяется по отношении к сильному партнеру. Его суть состоит в следующем:

• отправной точкой применения метода уравновешивания пози­ций является тщательное изучение взглядов более сильного партнер

• если позиция сильного партнера приемлема, то разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, который ему предлагаете

• устанавливается рубеж, дальше которого уступить нельзя, но
с учетом, что если можно еще уступить, то взамен можно потребовать и соответствующих компенсаций.

Компенсационный метод (метод поэтапного достижения соглашения). Суть метода состоит в том, что срыв переговоров имеет для партнеров неблагоприятные последствия, поэтому в случае несовпадения интересов партнеров следует добиваться выпол­нения соглашения поэтапно, полностью или частично пересматривая требования в зависимости от появления новых обстоятельств и от­крытия новых возможностей. Применение нацелено на достижение компромиссов, не обязательно симметричных. Эффективность пере­говоров во многом зависит от достаточности полномочий партнеров в принятии окончательных решений.

III этап. Завершение переговоров
Этот этап включает следующие моменты:

• краткое повторение достигнутых соглашений;

• обязательную характеристику положительных моментов;

• обсуждение перспектив новых встреч;

• при негативных результатах внимание акцентируется не на
предметах переговоров, а на личностных аспектах, чтобы сохранить деловые контакты на будущее;

• протокольные мероприятия: обслуживание переговоров, технические средства, обеспечение сувенирами, культурные программы (для этого должна быть организована протокольная группа).

IV этап. Анализ итогов деловых переговоров
Переговоры можно считать завершенными, если:

• тщательно проанализированы их результаты;

• приняты необходимые меры для их реализации;

• сделаны определенные выводы для подготовки следующих
переговоров.

Существует три направления анализа итогов деловых переговоров.

1. Анализ — сразу же по завершении переговоров. По «свежим»
следам ход и результаты переговоров хорошо видны в деталях, по-
этому легче определить первоочередные мероприятия (исполнение и

сроки).

2. Анализ на высшем уровне руководства организации. По сути—
анализ отклонения результатов переговоров от ранее установленных директив. Выработка предложений о последующих шагах.

3. Индивидуальный анализ деловых переговоров. Это разбор действий каждого во время переговоров (положительные и отрица­тельные моменты).

 


 

Деловая беседа. Прием посетителей