Чтобы решить, какая структура оптимальна, выполните такие действия.
Шаг 4. Определите, исходя из Ваших стратегических целей, необходимый перечень подразделений и их численность. Затем сравните полученные данные с тем, что есть в Вашей компании.
Шаг 5. Разработайте новую структуру компании, опираясь на один из трех принципов построения оргструктуры (см. Три принципа построения оргструктуры). Поручите финансовой службе просчитать, каких затрат потребуют изменения, и оцените ожидаемую от них прибыль. Также составьте список рисков, которые могут возникнуть при реализации изменений или по окончании проекта, оцените вероятность их возникновения и их влияние на бизнес компании, продумайте меры, позволяющие свести возможные негативные последствия к минимуму.
Шаг 6. Разработайте и утвердите организационно- распорядительные локальные документы. Измените организационную структуру и штатную численность персонала.
Вернемся к примеру. Предложенные изменения оргструктуры показались всем руководителям компании логичными, позволяющими сделать управление более удобным. При формировании новой оргструктуры были учтены пожелания Генерального Директора: повышение эффективности предприятия, передача части обязанностей линейным руководителям, ликвидация недостатков, в первую очередь главного - нечетко определенных границ ответственности руководителей, а также исключение лишних или дублирующих элементов, оптимизация взаимодействия между подразделениями как по вертикали, так и по горизонтали (рис. 5). В итоге все подразделения были сформированы по одному из двух оснований.
Рис. 5. Оптимальная структура
Три принципа построения оргструктуры
Реализация стратегических планов компании включает решение ряда задач, для каждой из которых определяются цели и сроки их достижения. Зная эти задачи, можно рассчитать, сколько и каких ресурсов требуется. При этом нужно придерживаться одного из трех принципов разработки или оптимизации организационной структуры.
Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое из подразделений.
Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов, а не их частей. В этом случае за сквозные или межфункциональные процессы и проекты отвечает конкретный руководитель (или коллегиальный орган), которому предоставлены соответствующие полномочия и ресурсы (утвержден бюджет). При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения процессов и проектов, повысить ценность продукции, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованных действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус и ресурсы.
Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на определенный период и исходить из имеющихся ресурсов. Организационная структура и штатное расписание российских компаний мало зависят от их целей, в том числе стратегических. Если ситуация на рынке непредсказуемо меняется, сложившиеся организационная и штатная структуры становятся балластом. Однако резкие действия руководства по сокращению штата снижают лояльность сотрудников. Поэтому, когда цели на следующий период определены, целесообразно пересмотреть состав и численность подразделений, перераспределить ценных сотрудников на важных направлениях и проектах.
Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и сама, в свою очередь, в значительной степени его определяет. Состав - это совокупность элементов, образующих систему. Строго говоря, состав включает в себя только элементы непосредственно данной системы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав предприятия, например, входят цехи, но не входят производственные участки. Однако обстоятельное исследование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия состава в широком смысле, включающего в себя также и составляющие самих элементов системы, то есть компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав предприятия может включать в себя и цехи, и участки, и бригады.
Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура, напротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдельных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, место и назначение элементов в системе, их расположение и взаимоотношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения элементов в системе обеспечивается:
1) через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, мощным, приоритетным;
2) через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;
3) через определение весомости, влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установлении соответствующих пропорций.
Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. Если, например, прядильная фабрика включает в себя сортировочно-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установлена последовательная технологическая связь: от первого цеха до последнего. В свою очередь, определенной структуре соответствуют и конкретные варианты компонентного состава организации. Если между производственными подразделениями предприятия существует последовательная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе - только одно подразделение.
Однако соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкретной структуры за определенным составом организации. При одном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.
Организации может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятельности (предприятия, имеющие тождественные цели и выпускающие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подразделений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций. Естественно, что все возможные варианты структуры существенно различаются между собой по уровню рациональности. Необходимо обеспечить наиболее рациональный выбор, сформировать такую структуру, которая позволит обеспечить наилучшую реализацию целей организации.
Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:
1. Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить (например, если изменение состава производственных подразделений предприятия требует очень значительных затрат). Состав в этом случае является исходным, а структура - производной от него.
2. Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.
Осуществление рационализации структур как в одном, так и в другом направлении основывается на классификации самих структур, а также составляющих и формирующих их связей и соединений. Во-первых, определенным целевым ориентациям, функциональным особенностям и условиям деятельности в большей мере соответствуют какие-то конкретные классы структур, виды связей и типы соединений. Это позволяет осуществлять выбор наиболее целесообразных для данных условий структур, связей и соединений. Во-вторых, для разных классов структур характерны разные формы рационализации, разные варианты использования конкретных связей и соединений.
Классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:
♦ По направленности воздействия: прямые и обратные связи.
Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь - это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник этого воздействия. В саморегулирующихся системах обратная связь представляет собой реагирование компонентов (индивидов и организаций) на осуществляемые на них прямые воздействия. При переходе от прямой связи к обратной происходит взаимозамена субъекта и объекта воздействия. Субъект становится объектом, а объект - субъектом.
В реальности прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру. При этом выделяются самостоятельные структуры прямой и обратной связи, обладающие определенной автономностью и обособленностью друг от друга. Во-первых, структуры прямой и обратной связи могут выделяться соответственно их различному функциональному назначению: прямое исходное воздействие и реагирование на воздействие. Во-вторых, прямая и обратная связи могут находиться в разных сферах деятельности, а, следовательно, быть включенными в разные частные структуры. Поставки ресурсов - прямая связь в структуре материальных потоков; подтверждение поставок - обратная связь в структуре информационных потоков.
♦ По роли и месту в структуре могут быть выделены: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи.
Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначение которого — обеспечить функционирование главного контура структуры.
Дополняющие связи создают условия для эффективной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны дополняться связями этих производств с транспортным цехом.
Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублирование определенной информации) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).
Эффективное и целесообразное функционирование главного (а в известной степени и вторичного) контура структуры организации опирается на строгий контроль. Реализация контрольных связей позволяет обеспечить рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.
Корректирующие связи обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Корректирующая связь осуществляется обычно по тем же самым каналам, что и первичная корректируемая связь. Однако она может осуществляться и по другим каналам. Например, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным другими руководителями.