Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 4.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата организации выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности организации в целом зависит именно от управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия организации состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 4.2 вопросов, связана с анализом состояния организации в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Основа оргуправленческой деятельности – ее нормативно-правовая база.

Необходимо проверить, всегда ли решения различных органов управления организацией принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа локальных нормативных актов и распорядительных документов.

Особенность исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала, состоит в том, что для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей, должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме организации не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности.

В составе нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности большое значение имеет нормирование делопроизводства. В первую очередь, должна быть исключена излишняя внутренняя переписка (в качестве примера процитируем п.1.3 Инструкции по делопроизводству в Администрации Самарской области[133]: «Переписка между подразделениями по вопросам, которые могут быть решены в оперативном порядке и не требуют документального оформления, не допускается»). Должен быть определен рациональный маршрут для документов каждого типа, ответственные за исполнение и контроль, способы регистрации и хранения, использование компьютерных технологий, в том числе локальных сетей, и другие вопросы. Оформление организационно-распорядительных документов должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», сроки и условия хранения, отбора документов для уничтожения – нормативным актам Росархива. Желательно нормирование подготовки совещаний, заседаний, переговоров и оформления их итоговых документов.

В настоящее время повышение качества управления организациями требует внедрения электронного документооборота, максимального исключения составления и движения документов на бумажных носителях. В свою очередь, внедрение электронного документооборота требует принятия мер по защите информации от несанкционированного доступа, введение в штат системного администратора и специалистов по обслуживанию информационных систем или передачи этой функции на аутсорсинг. Таким образом, возникают новые задачи обслуживания оргуправленческой деятельности, и они должны найти отражение в регламентах бизнес-процессов, функциональной и организационной структурах, организации управления персоналом.

При диагностике организации система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями.

Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности – исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 4.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление – это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов организации, числа ее внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. – и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления, когда в организации создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении, ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного – руководителю функционального подразделения и функционального – руководителю программы (рис.3.5.1 – процессы соответствуют целевым программам). При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения – кто и как будет это делать.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении исследования системы управления организацией необходимо определить, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

· провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);

· усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;

· ввести матричную структуру управления

и другие. Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления организацией.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности – диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей организаций и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель организации не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах – конкретные достижения и недостатки – финансовый анализ. Методика его выполнения, оценки и интерпретации результатов – задача специальных курсов.

Использование коэффициентов финансового анализа для характеристики оргуправленческой деятельности дает достаточные сведения лишь по отдельным вопросам и, как правило, требует привлечения дополнительной информации, уже не относящейся к финансовому анализу. Каково же в таком случае значение финансового анализа для исследования организации? – В любом случае результаты финансового анализа направляют ход дальнейших исследований, показывают, какую именно дополнительную информацию нужно получить и какие предположения относительно успешности оргуправленческой деятельности следует проверить. Но в конечном счете за строками бухгалтерской отчетности и коэффициентами нужно видеть не деньги, а действия людей, благодаря которым появляются пассивы и активы, доходы и расходы, прибыли и убытки, – и не соотношение активов и пассивов, а умение использовать пассивы для разумного формирования активов.

Сказанное отличает использование данных финансового анализа руководителем организации от использования тех же данных финансовым менеджером, которого интересует более узкий круг специфических вопросов.

Финансовый анализ должен быть дополнен технико-экономическим анализом затрат. Практически во всякой организации можно найти немало непроизводительных затрат и, следовательно, резервов экономии средств.

Завершая этап диагностики, связанный с финансами, следует установить, доступны ли данные бухгалтерской отчетности тем лицам, которые имеют право знакомиться с ними, достоверны ли те данные, которые предоставляются для ознакомления.

При диагностике оргуправленческой деятельности должно быть установлено наличие или отсутствие нарушений прав работников: своевременности оплаты труда, выполнения всех норм Трудового кодекса РФ – и анализ причин нарушений, если таковые имеются. Для этого следует провести юридическую экспертизу кадровой документации, выборочно опросить работников, получить информацию от профсоюзного комитета.

Основные цели и методы исследования оргуправленческой деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 4.3.1.

Таблица 4.3.1.

Исследование организационно-управленческой деятельности

Цели исследования	Методы исследования
Оценка эффективности нормативного регулирования оргуправленческой деятельности и делопроизводства	Экспертный анализ локальных нормативных актов, регулирующих деятельность управленческого персонала
Установление соответствия решений, принимаемых органами управления организацией, законодательству и компетенции этих органов	Юридическая экспертиза локальных нормативных актов и распорядительных документов
Выявление нарушений прав работников	Юридическая экспертиза кадровой документации, выборочный анонимный опрос работников, запрос информации в профсоюзном комитете организации
Установление соответствия оргструктур управления информационным нагрузкам	Исследование прохождения документов в системе управления, случаев задержки их рассмотрения, принятия и исполнения решений, образования «завалов», анализ качества решений и влияния на него перегрузки руководителей и специалистов, ответственных за подготовку решений
Диагностика управленческих кадров	Использование специальных тестов, анкет (только с привлечением профессиональных исполнителей)
Исследование эффективности оргуправленческой деятельности в целом	Финансовый анализ