Анализ и разрешение проблемных ситуаций

Рис. 1.3.2. Элемент процесса (между двумя фиксируемыми состояниями).

S₁ – объект в начальном состоянии, являющийся материалом деятельности;

S₂ – объект в конечном состоянии, являющийся продуктом деятельности.

Любой субъект, осуществляя деятельность, может двигаться к своей цели только в том случае, если он использует, «захватывает» при этом некоторые естественные изменения и причинно-следственные связи в окружающем мире. Человек не в состоянии привести в движение мир, если в мире не существует причин, приводящих его в движение. Деятельность человека состоит в том, чтобы использовать эти причинно-следственные связи в своих целях – и средства деятельности должны позволить осуществить такой «захват».

Ранее (в разделе 1.1.5) уже был приведен важнейший методологический принцип: реализуемые искусственные процессы строятся только на основе естественных – они могут ускорять или замедлять их, видоизменять, комбинировать, но в любом случае могут быть осуществлены только с их учетом и использованием.

Поскольку каждый объект зависит одновременно от многих факторов, не исключена возможность того, что разные группы факторов «потребуют» от объекта разнонаправленных изменений одних и тех же параметров в один и тот же отрезок времени. Это и есть противоречие на уровне причин изменений. Разрешение противоречия, в соответствии с общефилософскими представлениями, возможно только появлением некоторого нового качества объекта.

Для природных и порожденных человеческой деятельностью процессов это будет выглядеть по-разному. Разрешение противоречия в природных процессах, как правило, состоит в разрушении данного качественно определенного объекта и возникновении чего-то иного. Например, это могут быть аварии и разрушения при наложении действия физических, химических и др. факторов (старения, температурного расширения, вибраций и т.п.). Противоречия в процессах, порожденных человеческой деятельностью, или при «столкновении» факторов деятельностного происхождения с природными приводят к невозможности достичь цели деятельности: либо к невозможности продолжать деятельность, реализующую этот процесс (ситуация тупика), либо к несовпадению планируемого (целевого) и фактически получаемого результата (ситуация разрыва). Наличие тупика или разрыва на феноменальном уровне служит сигналом о наличии противоречий на уровне факторов. Эти противоречия должны быть выявлены и описаны, их формулировки суть проблемы.

Можно считать, что в упомянутой выше природно - социально - деятельностной системе все создаваемые разными субъектами процессы составляют некоторый единый процесс, механизмом которого является система деятельностей как целое. При этом каждый субъект для достижения своей цели накладывает на систему деятельностей «свои» нормы. Если совокупность норм, накладываемых всеми участниками деятельности, непротиворечива, то процесс «устраивает» всех участников, и каждый из них вправе считать его «своим», так как его цель этим процессом достигается. Как только один из участников вносит диссонанс в совокупность наложенных норм, деятельность прекращается или, по крайней мере, для одного из участников цель более не достигается.

Итак, отвлекаясь от относительно маловероятного случая непредсказуемых природных катаклизмов как источников проблемных ситуаций, можно утверждать, что причиной возникновения проблемных ситуаций является возникшая в определенный момент несогласованность норм деятельности разных субъектов, включенных в одну систему деятельностей, не позволяющая одним из них использовать деятельность других как механизм несущих естественных процессов для собственной деятельности.

Причины возникшей несогласованности норм можно искать:

· в социокультурной области, где могут нарушиться процессы трансляции норм;

· в области административно-правовой, рождающей новые императивные нормы деятельности в соответствии с разрабатываемыми проектами и программами, актуализированными нормами культуры правотворчества и администрирования и ценностными ориентациями субъектов власти;

· в ценностной области, определяющей экономические интересы, социальные запросы, идеологию, правосознание и этические нормы субъектов деятельности и, как следствие, их цели.

Однако возникшая несогласованность норм деятельности разных субъектов, включенных в одну систему деятельности, является необходимым, но не достаточным условием возникновения проблемной ситуации. Для одного из субъектов, включенных в систему деятельностей, возникает проблемная ситуация (невозможность продолжения деятельности – «тупик» или несовпадение планируемого и получаемого результатов – «разрыв»), если:

· кто-либо из других субъектов, действующих в той же системе, изменяет свои нормы деятельности, вследствие чего совокупность норм, накладываемых на систему деятельностей разными субъектами, оказывается противоречивой;

· данный субъект действует репродуктивно, т.е. не изменяя своих норм деятельности, и не имеет необходимых знаний о системе деятельностей, или не умеет пользоваться этими знаниями, чтобы своевременно отреагировать на внесенные кем-то изменения норм и избежать проблемной ситуации.

Изложенное создает основу для построения методов анализа и разрешения проблемных ситуаций, рассмотренных ниже (раздел 1.3.3).

В общем случае разрешить проблемную ситуацию – значит изменить нормы своей деятельности так, чтобы они стали непротиворечивыми с другими нормами, действующими в системе.

Чтобы разрешить проблемную ситуацию, необходимо:

· определить, в какую систему деятельностей включена деятельность данного субъекта и какие еще субъекты действуют в той же системе;

· рефлексивно выделить нормы деятельности субъектов, включенных в систему;

· выявить, каковы причины (или цели) того, что субъекты системы деятельностей накладывают на систему именно эти нормы и чем вызвано изменение норм;

· выявить и зафиксировать противоречия на уровне причин – сформулировать проблему (или перечень проблем, если выявляется несколько противоречий);

· выработать пакет задач, т.е. перечень того, что надо делать, чтобы устранить противоречие.

В целом анализ и разрешение проблемных ситуаций осуществляются по рассмотренной в разделе 1.1.4 схеме мыследеятельности.

1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора
(выбор решения на основе анализа рисков)

Принятие решений в ситуации выбора может осуществляться на основе критериев, имеющих разную природу: экономических, социальных, экологических и др. Одним из наиболее часто применяемых является метод выбора решения, основанный на анализе рисков. Рассмотрим его на следующем примере[74].

Предприятие выпускает продукцию по традиционной технологии, при этом оно имеет прибыль за некоторый период $400 000. Предлагается новая технология, позволяющая за тот же период получить прибыль $800 000; стоимость технологии $500 000. Но конкуренты могут опередить предприятие с внедрением этой технологии, и тогда предприятие теряет рынок. Если предприятие не покупает технологию, то оно все равно теряет рынок, так как конкуренты технологию купят, и данное предприятие с рынка будет вытеснено. Вопрос: какое решение следует принять предприятию – купить или не покупать новую технологию?

С первого взгляда, решение «купить» представляется заманчивым, так как сулит большую прибыль. Но будет ли данное решение правильным с учетом конкуренции?

Решение данной задачи осуществляется следующим образом.

Возможны две ситуации:

S₁ – конкуренты не успевают внедрить новую технологию раньше, чем данное предприятие;

S₂ –конкуренты успевают внедрить новую технологию раньше, чем данное предприятие.

Какая именно ситуация будет иметь место, точно предсказать невозможно. Можно только говорить о вероятности P(S₁), если будет иметь место первая ситуация, и P(S₂), если случится вторая ситуация. В соответствии с правилами теории вероятностей, P(S₁)+ P(S₂)=1.

При каждом решении: купить или не покупать технологию – в каждой ситуации могут возникнуть потери или прибыль. Риск – понятие, связанное с потерями, поэтому значение риска вычисляется, исходя из потерь (чем больше потери, тем больше риск). Если какое-либо решение в данной ситуации влечет за собой убыток, то потери считаются положительными, прибыль воспринимается как потери со знаком «минус».

Потери при принятии i-го решения в k-й ситуации обозначают W_ik. Если W_ik>0, то данное решение в данной ситуации приводит к убытку, если W_ik<0 – к прибыли.

С учетом сказанного, условия задачи могут быть записаны в виде следующей таблицы:

Таблица 1.3.1.

Решения	Ситуации
	1. Конкуренты не успевают раньше	2. Конкуренты успевают раньше
1. Купить	W₁₁= 500 000–800 000= –300 000 (прибыль)	W₁₂=500 000+400 000=900 000 (убыток)
2. Не покупать	W₂₁=400 000 (убыток)	W₂₂=400 000 (убыток)

Примечание: Потери W₁₁ складываются из затрат на покупку технологии, из которых вычитается получаемая после покупки технологии прибыль; потери W₁₂ складываются из затрат на покупку технологии и потери получаемой в настоящей момент прибыли.

Среднее значение потерь при принятии данного решения с учетом всех возможных ситуаций называется средним риском решения. Это значение вычисляется по формуле:

R_i=P(S₁) ´W_i₁+P(S₂)´W_i₂. (1)

Исходя из изложенного, вычисляют значения среднего риска каждого решения:

- средний риск решения «Купить» – R₁=P(S₁)´(–300 000) +P(S₂)´900 000;

- средний риск решения «Не покупать» – R₂=P(S₁)´400 000 +P(S₂)´400 000.

Если вероятности P(S₁) и P(S₂) неизвестны, то, согласно существующему в теории вероятностей принципу Байеса, принимают P(S₁)=P(S₂)=0,5. Тогда R₁=300 000; R₂=400 000. Риск первого решения меньше, поэтому выбирается первое решение – «купить».

Если предполагается, что конкурент в большей степени, чем предприятие, готов к внедрению новой технологии, то следует изменить значения вероятностей, например, P(S₁)=0,4; P(S₂)=0,6. Тогда R₁=420 000; R₂=400 000. В данном случае выбирается второе решение – «не покупать», так как оно имеет меньший риск.

Примененная здесь логика рассуждения соответствует стратегии минимума среднего риска.

Можно рассуждать иначе. Например, если предприятие не способно оправиться от убытка в $900 000 в случае, если такой убыток будет получен, то рассчитывать средний риск не имеет смысла – нужно перестраховываться и выбирать такое решение, которое обеспечит минимальные потери в наихудшей ситуации. Наихудшая ситуация в данном примере – если конкуренты опережают предприятие, а минимальные потери в этой ситуации обеспечит второе решение – «не покупать». Такая стратегия носит название стратегии минимакса (минимальные потери в максимально невыгодной ситуации) или «стратегии пессимиста». Третий вариант стратегии – выбирать решение, обеспечивающее максимальный доход в максимально благоприятной ситуации. Такое решение может позволить себе фирма, защищенная резервами от серьезных потерь и позволяющая себе крупно рисковать ради крупного выигрыша. Это – «стратегия оптимиста», и в данном примере она, очевидно, приведет к первому решению – «купить».

В реальности задача усложняется, так как нельзя утверждать категорически, что конкуренты, имея новую технологию, захватят весь рынок. Следовательно, нужно рассматривать разные возможности с разными вероятностями, например, потеря 25, 50, 75, 100% рынка. Точно так же случайной величиной является прибыль W₁₁, на которую влияют случайные колебания спроса и другие составляющие коммерческого риска. В соответствии с выбранной стратегий в таблицу следует заносить значения потерь (убытков или прибылей), являющиеся средними значениями указанных случайных величин (для стратегии минимального среднего риска), либо наихудшими (для «стратегии пессимиста»), либо наилучшими (для «стратегии оптимиста»).

Пусть, например, потери рынка в случае опережения предприятия конкурентами составят 40%, если технология данным предприятием будет все-таки куплена, и 75% – если не куплена. Тогда приведенная выше таблица примет следующий вид:

Таблица 1.3.2.

Решения	Ситуации
	1. Конкуренты не успевают раньше	2. Конкуренты успевают раньше
1. Купить	W₁₁= 500 000–800 000= –300 000 (прибыль)	W₁₂=500 000+400 000´0,4=660 000 (убыток)
2. Не покупать	W₂₁=400 000´0,75=300 000 (убыток)	W₂₂=400 000´0,75=300 000 (убыток)

Применим стратегию минимума среднего риска. Если предположить, что конкуренты более оперативны и, как и раньше, принять P(S₁)=0,4; P(S₂)=0,6, то R₁=276 000; R₂=300 000 – принимается решение «купить» как менее рискованное, несмотря на то, что конкуренты способны внедрить новую технологию быстрее.

Еще более точное рассмотрение данного примера требует определить, что делается с предприятием, если оно теряет рынок: только ли теряется прибыль, или наступают и иные последствия, связанные с выводом из работы персонала, основных средств, возникновением кредиторской задолженности и штрафных санкций и т.п.

Также следует определить, что понимается под «прибылью» при внедрении технологии: чистый приведенный доход (NPV) проекта, недисконтированная чистая прибыль и т.д. – в соответствии с этим изменятся расчетные формулы для определения потерь.

В общем случае можно сказать, что непосредственный финансовый результат того или иного решения не полностью характеризует потери или выгоды, к которым приводит его принятие. Поэтому в общую формулу для вычисления среднего риска (1) необходимо вводить не непосредственно значения прибыли или убытка от принятия того или иного решения, а значения величины, характеризующей важность или опасность получения соответствующего финансового результата. Как правило, небольшие по абсолютной величине финансовые последствия считаются малозначимыми, а с ростом их абсолютной величины важность или опасность результата растет быстрее, чем сам финансовый результат. Это связано, в частности, с тем, что непосредственно получаемые финансовые результаты влекут за собой более отдаленные последствия и не только на том рынке, которого касается рассматриваемое решение, но и на других рынках, на которых работает предприятие. Эти последствия при возникновении финансового дефицита могут быть связаны с потерей качества продукции и услуг, нарушениями в каналах распределения, задержкой внедрения новой техники, а при возникновении свободной денежной массы наступают противоположные последствия.

Примерный график кривой важности (опасности) непосредственных финансовых результатов выбранного решения приведен на рис. 1.3.3. На нем обозначено: W – потери (как и ранее, но теперь они не имеют чисто финансового смысла), F – непосредственный финансовый результат принятия того или иного решения.

Рис. 1.3.3. Зависимость потерь от непосредственного финансового результата
принимаемого решения.

Для принятия решения могут использоваться не финансовые результаты, а другие показатели, в частности, всевозможные индексы, применяемые в экономической и социальной статистике, анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия и других областях знания. Особую сложность представляют многокритериальные задачи, когда для принятия решения необходимо использовать различные показатели, по отношению к которым применяются разные критерии.

Таким образом, реальные задачи значительно сложнее приведенного примера. Но любая из них решается с применением все тех же трех стратегий (минимум среднего риска, «стратегия пессимиста», «стратегия оптимиста»), которые были указаны выше.

Анализ проблемной ситуации есть особый акт управленческой деятельности, осуществляемый, чтобы выявить противоречия, порождающие трудности и препятствия на пути достижения цели. Эти противоречия выявляются не на уровне видимых фактов (феноменальном уровне), а на уровне их причин, сущностных свойств тех систем, в которых осуществляется деятельность. Результат анализа – перечень построенных проблем. Проблемой называют формулировку противоречия, порождающего трудности или препятствия.

Изложенные выше (раздел 1.3.1) представления о происхождении проблемной ситуации создают основу для разработки методов ее анализа. При этом необходимо учитывать следующее.

Хотя анализ опирается на изучение реальности, он, как и всякая мыслительная процедура, может быть выполнен лишь на уровне абстрактного. Каждая область науки имеет свои специфические способы абстрагирования, выраженные в системе категорий и понятий данной науки и совокупности средств исследования. Поэтому представление реальности с помощью аппарата любой науки выделяет лишь одну «проекцию» реальности. Осуществляя анализ, следует стремиться к тому, чтобы учесть максимальное число разных аспектов, каждый из которых задается своим способом абстрагирования. Необходимо найти форму описания ситуации с учетом всех возможных аспектов и синтеза полученных при исследованиях знаний. Такая форма может быть создана на основе онтологической схемы социально-деятельностной системы, описанной в теме 2.2. Возможная процедура анализа, соответствующая приведенным выше требованиям, состоит в применении позиционно-аспектной матрицы.

Матрица составляется следующим образом. Составляется список функционально-деятельностных позиций, которые могут быть источниками проблемной ситуации в том смысле, что субъекты, занимающие эти позиции могут быть теми «нарушителями» согласованных норм деятельности, которые порождают проблемные ситуации. Список позиций составляется не по факту их наличия в данной системе деятельностей, а по необходимости их наличия. Тем самым таблицы позволяют выявить фактическое отсутствие некоторых необходимых позиций. Далее оценивается тот «человеческий материал», который фактически занимает эти позиции. Характеристика должна быть дана в максимальном количестве аспектов. Выше было показано, что проблемная ситуация возникает вследствие административных, ценностных или социокультурных изменений, соответственно, эти три аспекта составляют основу схемы анализа; при необходимости каждый из них может быть подразделен на несколько «суб-аспектов» для более детальной характеристики ситуации.

Описание ситуации составляется в виде таблицы следующего вида:

Таблица 1.3.3.

	Аспекты
Функционально-	социо-	правовой	ценностный
деятельностные позиции	культурный		экономи-ческие интересы	социаль- ные запросы	этические нормы	эстетические критерии	идеология	правосознание
..........................
..........................

В «клетки» таблицы вписываются характеристики ситуации применительно к каждой позиции в каждом аспекте.

Аналитическая работа с каждой таблицей после ее заполнения основана на следующем положении: противоречия могут возникать между тем, что отнесено к разным аспектам по одной позиции (по одной горизонтали между разными клетками), либо между тем, что отнесено к разным позициям в одной таблице (по вертикали). Противоречия «по диагонали» возникают лишь вследствие противоречий «по горизонтали» и «по вертикали» и не должны рассматриваться самостоятельно.

Выявленные с помощью таблицы противоречия (проблемы) формулируются каждое в виде совокупности двух противоречащих друг другу суждений, соединенных союзом НО. Поясним это на примере.

Рассмотрим ситуацию, достаточно характерную для недавнего прошлого. Некоторое предприятие, блокирующий пакет акций которого принадлежит работникам, выпускает товар для продажи населению, и в силу ограниченной покупательной способности населения не может продавать его по цене выше P. Однако под давлением акционеров работникам назначен достаточно высокий уровень зарплаты, при котором для окупаемости издержек необходима продажа по цене, превышающей P. Продажа товара покупателю по такой цене состояться не может, предприятие простаивает, но менеджер не имеет возможности снизить зарплату из-за протеста работников.

В позиционно-аспектную матрицу для анализа такой ситуации достаточно включить всего две позиции: менеджер и персонал – и два аспекта: правовой и социокультурный. Заполненная для данного примера матрица приведена ниже (табл.1.3.4).

Таблица 1.3.4.

Функционально-	Аспекты
деятельностные позиции	социокультурный	правовой
Менеджер	Обладает достаточными знаниями в области экономики. Не является лидером: не владеет методами убеждения, не обладает бесспорным авторитетом.	Обязан устанавливать уровень издержек в соответствии с возможностями получения дохода.
Персонал	Не осознает своих объективных интересов. В силу традиций, сложившихся в позиции наемного персонала, считает возможным требовать высокой заработной платы, не интересуясь источниками ее формирования. Ощущает себя собственником лишь в том, что касается возможностей предъявлять требования руководству, но не в том, что относится к интересам предприятия.	Обладает правами собственника, в том числе, правом принятия решений, обязательных для менеджера.

Анализ матрицы выявляет следующие противоречия.

1. В позиции «персонал» имеется противоречие между социокультурным и правовым аспектами: персонал является собственником, НО не осознает себя собственником.

2. В правовом аспекте имеется противоречие между позициями: менеджер обязан устанавливать уровень издержек в соответствии с экономическими требованиями, НО не может этого сделать, так как решения принимает персонал.

3. В социокультурном аспекте также имеется противоречие между позициями: персонал не осознает себя собственником, НО менеджер не способен воздействовать на сознание персонала, не являясь лидером.

Очевидно, что разрешение этих противоречий будет означать успешное разрешение ситуации. При этом первым необходимо разрешать противоречие в социокультурном аспекте: если менеджер приобретет лидерские качества (для чего существуют специальные тренинги), то он сможет убедить коллектив отказаться от непомерных требований к уровню зарплаты, и предприятие станет работоспособным. Дальнейшая работа менеджера как лидера должна заключаться в том, чтобы персонал, юридически являясь собственником, стал им и психологически. Тем самым будет устранена возможность аналогичных ситуаций на будущее. И тем не менее, «скрытая мина» сохраняется в виде противоречия 2. Оно относится к идентифицирующему знанию об объекте менеджмента и не может быть устранено ситуативными мерами. Для обеспечения устойчивости предприятия нужна его реорганизация – изменение объема прав менеджера.

Приведенный пример показывает, что анализ позиционно-аспектной матрицы позволяет формулировать несколько проблем. В практике управленческого консультирования автору встречались случаи, когда было сформулировано 60-70 проблем по одной матрице. Следовательно, необходимы методы сортировки, упорядочивания проблем, определения порядка их разрешения. Такие методы были разработаны, в частности, таллиннской школой консалтинга.

Помимо случаев, когда проблемная ситуация имеет «внешние» источники, она может быть порождена самим менеджером вследствие недостаточности его квалификации – несоответствием сформулированных задач поставленной цели, выбранных средств и методов решения – задачам или свойствам материала деятельности. Поэтому дополнительно к описанному выше анализу с помощью позиционно-аспектной матрицы целесообразно провести анализ по схеме, характеризующей структуру акта деятельности. Разрыв любой связи или несоответствие друг другу элементов на этой схеме приводит к возникновению проблемной ситуации.

Важно, чтобы проблемы формулировались менеджером не как «объективные» противоречия, связанные с чьими-то «чужими» интересами или действиями, а как проблемы для себя, поскольку с «чужими» проблемами сделать все равно ничего невозможно.

Однако в описанном выше процессе анализа проблемы будут неизбежно первоначально сформулированы как противоречия между внешними факторами. Менеджеру, осуществляющему анализ, необходимо сделать еще один шаг, еще одно мыслительное усилие – эти «объективные» проблемы «развернуть» так, чтобы они стали проблемами «для меня».

«Что Я должен делать, чтобы решить проблему?» – только постановка такого вопроса может обеспечить разрешимость проблемной ситуации как логически, так и психологически. Психологически – только решение своих проблем может мотивировать человека к активизации творческого потенциала, связанной со стрессовыми состояниями, информационной перегрузкой, мобилизацией всех физических и духовных сил. Логически – никто не может планировать чужие действия, не планируя своих собственных; даже руководитель, обладающий широкими властными полномочиями по отношению к своим подчиненным, может планировать их действия только как следствие своих собственных действий – приказов, инструкций и т.д. Однако при такой постановке возникает новая возможность решения проблем – через самоопределение. А именно, решение проблемы есть ответ на вопрос: «Что я должен делать?» – т.е. перечень задач. Но это и есть тот вопрос, ответом на который завершается самоопределение. Методологическая схема самоопределения предполагает, что ответ на него может быть получен, исходя из ответов на 2 вопроса: «Что я хочу?» и «Что я могу?», причем второй вопрос подразумевает оценку как потенциала (собственных возможностей, т.е. средств деятельности, которыми располагает данный человек или данная организация: интеллектуальных, знаниевых, технологических, организационных и др.), так и ресурсов (внешних факторов, которые могут быть вовлечены в деятельность в качестве материала или средств), а также допустимости тех или иных решений с точки зрения действующих правовых, нравственных и иных норм (в переводе на английский язык второй вопрос распадается на два: «What can I do?» и «What may I do?»).

Практически это означает, что все позиции, внесенные в позиционно - аспектную матрицу, нужно соотнести с позицией менеджера. «ОНИ делают вот что. Я делаю вот что. Получается плохо. Что Я должен делать, чтобы получилось хорошо?» – только такой способ рассуждений приводит к конструктивным решениям.

Итак, переход от «объективных» проблем к проблемам «для менеджера» и дальнейшее их решение осуществляются путем самоопределения менеджера в проблемной ситуации – прежде всего, путем ответа на вопросы «что я хочу» и «что я могу» относительно тех противоречий, которые сформулированы как «объективные» проблемы (рис.1.3.4).