Тема 5. Внутренняя и внешняя среда в управлении

Основные вопросы темы

1. Понятие внутренней среды и классификация ее факторов.

2. Понятие внешней среды и классификация ее факторов.

3. Анализ и оценка состояния внешней среды организации.

 

1. Организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Внутренние переменные в большинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием.

Внутренние переменные - основные характеристики внутреннего устройства организации. Все внутренние переменные, как и организация в целом, - следствие реализации ранее принятых решений. Состав организации представляет совокупность элементов, образующих систему. Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчлене­ние единого целого на составляющие элементы. Структура, нап­ротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдель­ных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, мес­то и назначение элементов в системе, их расположение и взаимо­отношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения эле­ментов в системе обеспечивается через:

· связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, приоритетным;

· отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

· определение влиятельности, ориентированности при сопоставлении параметров разных элементов системы и установ­лении соответствующих пропорций.

Очевидно, что определенный состав организации предопределяет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные ва­рианты компонентного состава организации.

Соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкрет­ной структуры за определенным составом организации. При од­ном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.

Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятель­ности (организации, имеющие тождественные цели и выпускаю­щие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подраз­делений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций.

Структура - является одной из важнейшей, но не единственной характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это струк­тура, цели, задачи, технологии, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая и информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и другие параметры.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней сре­ды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик:

· наличие общих целей;

· преобразование ресур­сов;

· зависимость организации от внешней среды;

· разделение тру­да;

· образование подразделений;

· наличие управ­ляющего органа.

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология и люди

Цели организации— конкретные конечные состояния систе­мы или желаемый результат, которого стремится добиться груп­па, работая вместе.

У организации могут быть разнообразные цели. Для того что­бы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы про­даж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последую­щие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

 

 

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее при­чиной принятия решения. Цель определяет направление. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие — отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, коррек­тироваться или меняться. Новые цели появляются также в ре­зультате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтерна­тивы: способствуют ли они быстрому достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтер­натив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, достижимые цели. К дос­тижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксиру­ют достижение промежуточных целей.

Структура организации— это логическая взаимосвязь и взаи­мозависимость уровней управления и подразделений, построен­ная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать це­лей организации. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, под­чиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует, ее приемлемые значе­ния колеблются от 2 — 3 до 50 и более человек.

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами.

Столь краткое определение структуры должно быть дополне­но рядом существенных положений.

1. Структуру организации составляют только системообразу­ющие связи и отношения, формирующие согласованное един­ство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системооб­разующих связей и отношений нарушает целостность и равнове­сие системы.

2. По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, под­разделяются на три группы:

· связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствую­щих у отдельных составляющих ее элементов;

· отношения соподчиненности, устанавливающие иерархи­ческую зависимость в организации, определяющие число уров­ней строения организации;

· соотношения, определяющие пропорциональность строе­ния организации и обеспечивающие соответствие количествен­ных и качественных параметров отдельных составляющих систе­мы между собой.

3. Структура — устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодичес­кие, одномоментные связи и отношения в состав структуры орга­низации не входят.

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, дос­таточно выраженными и сильными, а отношения — ясными, оп­ределенными и однозначными. Слабость взаимодействий, раз­мытость, неясность и неопределенность отношений ведут к фор­мированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприя­тия), не могут нормально функционировать, если у них сформи­ровалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.

Технология — важная внутренняя переменная, Большинство людей рассматривают технологию как нечто, свя­занное с изобретениями, машинами, например полупроводника­ми и компьютерами. Однако технология — это более широ­кое понятие. По определению известного на Западе социолога Ч. Перроу, технология — средство преобразования сырья — будь то труд, информация или материалы — в конечные продукты или услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают единичными, серийны­ми, массовыми.

Важное влияние на технологию оказывает также индивидуа­лизация производства - благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуального заказчика к качеству изделия. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стан­дартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо­рочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ча не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руковод­ство достигает целей организации через других людей. Следова­тельно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство, отдельные менеджеры не при­знают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность орга­низации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю­дей, поведение людей в группах, характер поведения руководите­ля как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой пере­менной очень сложны. Как ведет себя человек в обществе и на ра­боте, является следствием сложного сочетания индивидуальных

характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками являются способности че­ловека, его потребности, ожидания, характер восприятия и соци­альные установки.

Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их ок­ружении, а на то, что они воспринимают как действительно про­исходящее. Нет двух человек, которые воспринимали бы что-то совершенно одинаково. Примером того, как восприятие искажа­ет действительность, может служить, например, боязнь темноты. Еще один аспект различий между людьми — это социальные уста­новки, отношение к чему-либо. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий работы. Если у вас лично или в вашей группе сформировалось негативное отношение к какому-то виду деятельности, то в любом случае передача этого дела вам будет восприниматься вами резко отрицательно.

Кроме характеристик личности человека на его поведение су­щественное влияние оказывают окружающие его люди.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за ру­бежом точек зрения по выделению факторов внутренней среды яв­ляется точка зрения М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, сог­ласно которой основными переменными внутренней среды явля­ются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

 

2. В зарубежной управлен­ческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к орга­низации, появилось в конце 50-х годов XX в. Это понимание ста­ло важнейшим вкладом системного подхода в науку управления. Для руководителя подчеркивалась необходимость рассматривать свою организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход расширил это понимание. Он требует от руководителя не просто знать эти взаимосвязи с окружающей средой, но и в каждой конкретной ситуации учитывать, как влия­ют внешние факторы: глубоко или поверхностно, прямо или косвенно, положительно или отрицательно.

Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться для российских предприятий только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. До этого отечественные предприятия учитывали только один существенный для них фактор — вышестоящую ор­ганизацию. В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста­вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обя­зан уметь выявлять существенные факторы внешней среды. Бо­лее того, он должен предложить подходящие способы реагирова­ния на внешние воздействия.

В соответствии с системным подходом организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным.

Основными характеристиками внешней среды являются ее сложность, динамизм и неопределенность.

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами. Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. Они имеют различную природу. К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы, ценности, предпочтения и т.д. Организационные факторы - это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно-исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.

По характеру воздействия на организацию выделяют среду (рис.1):

· прямого воздействия;

косвенного воздействия

 

 

 

Рис. 1. Схема внешней среды организации

 

 

Эти вза­имосвязанные факторы оказывают влияние на функционирова­ние предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют са­мым активным образом и взаимопроникают.

На рисун­ке изображена обобщенная схема функционирования предприя­тия, рассматриваемого с позиций его реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда­ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу­гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен­но влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщи­ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт­ные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздей­ствия. Так, продавая свою продукцию на рынке, предприятие должно учитывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурентов. Предприятие, конечно же, стремится продать подо­роже как можно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена, если цены будут неприемлемыми для потребителя или значительно выше цен на продукцию конкурентов? Аналогично сталкиваются интересы при покупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, опре­делении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплате различных налогов в бюджет и т. д.

Но, кроме факторов прямого воздействия, руководитель дол­жен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздей­ствия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государ­стве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, ска­зываются на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздей­ствия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокра­щению числа рабочих мест, а следовательно, к уменьшению дохо­дов населения и спроса на продукцию. Или, например, примене­ние новой технологии конкурентами даст им выигрыш в качестве продукции, а следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэ­тому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

Следовательно, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения в факто­рах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: °но может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активного приспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено мак­симально приспосабливать свои внутренние переменные — цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.

Неотъемлемыми характеристиками разви­тости внешней среды являются ее вязкость, взаимосвязанность сложность, подвижность и неопределенность.

Под «вязкостью»понимается количественная мера усилий необходимых для целенаправленного перемещения, концентра­ции и освоения в производстве единицы материальных, финан­совых и информационно-технологических ресурсов. Чем больше вязкость, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происхо­дящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Очевидно, что для России эта величина значительно выше, чем для стран с развитыми рыночными структурами. Нормальная вязкость на рубежах противостояния конкурентов, характерная для развитых стран, заменяется в условиях российского рынка риском самого существования организации. Следовательно, чем больше вязкость, тем больше усилий приходится предпринимать менеджеру при разработке и осуществлении стратегии.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. Степень взаи­мосвязанностифакторов — это уровень силы, с которой измене­ние одного фактора воздействует на другие факторы. Особенно сильна взаимосвязанность ценовых факторов. Изменение цен на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на продукцию, сни­жению спроса и объема сбыта. Изменение поставщиков, качест­ва поставляемых ресурсов также влияет на результаты работы фирмы, технологию переработки, применяемые трудовые ресур­сы. Факт взаимосвязанности факторов среды особенно значим для мирового рынка, постепенно превращающегося в единый рынок. Фирмы, производящие продукцию и услуги для внутрен­него потребления, оказываются под влиянием зарубежных парт­неров.

Под сложностьювнешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень ва­риативности каждого фактора. Количество факторов, на изменения которых организация обязана реагировать, зависит от сложности производства: числа используемых исходных ком­понентов, применяемых технологий, уровня квалификации каД-

ров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др. Уровень вариантности или изменения факторов определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Сравнивая сложность среды двух организаций местного молоко-перерабатывающего завода и завода радиоэлектронной аппарату­ры, можно сделать вывод, что в менее сложном окружении нахо­дится первая организация. Для нее необходима и менее сложная организационная структура. Завод радиоэлектронной аппарату­ры, наоборот, должен иметь сложную, целенаправленную струк­туру, в которой отражаются необходимость изучения мирового рынка, разработка новых видов продукции, проведение научно-исследовательских и проектных работ, иначе завод не выдержит конкуренции мирового рынка.

Более сложная внешняя среда характерна для организаций, использующих в производстве многочисленные и разные техно­логии. Для данной группы организаций характерна и повышен­ная подвижность среды, которая предполагает относительно вы­сокую скорость изменений в их окружении.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят из­менения в окружении организации. Многие исследователи ука­зывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Вместе с тем изменение внешней среды вокруг одних организаций является более мед­ленным (производство мебели, тары, пищевых продуктов), дру­гие же имеют особо подвижную среду (производство компьюте­ров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производствен­ные цехи, вспомогательное производство и т. п.).

Неопределенность внешней среды зависит от количества ин­формации, которой располагает организация по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть достаточно надежная информация.

В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности «для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде» (теорема необхо­димого разнообразия Эшби).

Р. Уотермен подчеркивает, что по мере процесса обществен­ного производства и наступления постиндустриальной эпохи раз­витие организаций становится решающим образом связанным с уровнем реагирования на изменение факторов внешней среды. «В современном деловом мире более, чем в какие-либо эпохи, единственным постоянным фактором являются перемены. Но почему-то не переводятся организации, которые действительно управляют изменениями, постоянно приспосабливая к ним свои аппаратные службы, стратегии, системы, выпускающую продук­цию и культуру, чтобы пережить потрясения и обернуть себе на пользу обстоятельства, подрывающие их конкурентоспособ­ность. Преодолевая кризисы, терзающие другие компании, они каждый раз становятся сильнее».

В целях улучшения характеристик внешней среды и миними­зации транзакционных издержек организации идут на установле­ние договорных отношений и долговременного партнерства меж­ду производителями и снабжающими компаниями.

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на меж­дународном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, коли­чество и качество трудовых ресурсов, законы, политическая ста­бильность отличаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде своей страны, велика опасность ошибочных решений.

Следующая притча иллюстрирует данное положение.

Случилось раз большое наводнение, и застигло оно обезьяну и рыбу. Обезьяна, создание проворное и опытное, ухитрилась вскарабкаться на дерево и ускользнуть от бушующих вод. Пос­мотрев со своего безопасного места вниз, она увидела, как несча­стная рыба борется со стремительным потоком. С самыми добры­ми намерениями обезьяна наклонилась и вынула рыбу из воды. Результат был печален.

3.После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными т.е. критические точки, другими словами, уже на начальном эта­пе фирма должна определить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды вначале необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или эксперт­ного опроса руководителей и специалистов организации, для че­го вначале следует дать наиболее полный перечень этих факто­ров, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребите­ли, налоговые органы, таможенные органы, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воз­действия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, степень политической стабильности (нестабильнос­ти), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика может быть дана уровню инфля­ции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции.

Существует несколько распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Среди них одним из приемлемых для российских условий, по нашему мнению, является метод «5*5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который был предложен в 1984 г. М. Месконом.

Одним из интересных методов оценки внешней среды,который позволяет выбрать соответствующий ей вид стратегического управления, является «шкала» И. Ансоффа. При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий де­ятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 — 7 лет). По мнению большинства исследователей, такими факто­рами и условиями для российских предприятий являются поли­тические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ан­соффа эти условия можно оценить на уровне 3,5 — 4 баллов, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредс­казуемые, нонаверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично

предсказуемые по слабым сигналам. Нет необходимости в прове­дении большого объема исследований, чтобы определить, что именно такие условия внешней среды характерны для экономи­ческой ситуации в России в начале нынешнего столетия.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию 193 статисти­ческих показателей и данных различных внешних или внутрен­них исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказы­вающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, ис­следуется информация о микросреде организации (операцион­ной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, пос­тавщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в оп­ределенной степени контролировать факторы микросреды. Ана­лиз информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы:

• Как изменяется внешняя среда?

• Как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

• Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних воздей­ствующих на деятельность организации факторов. Примеры не­которых из них представлены на рис.2. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимос­ти от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необхо­димо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное по­зиционирование.

ПЭСТ-анализ призван облегчить оценку менеджментом вли­яния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает вни­мание к динамической природе внешней среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Подробнее см.: 1-7, 9-12, 16, 18, 20-24.