Задачи менеджмента

- определить стратегическое управление

- заручиться согласием подчиненных

- предоставить им средства и полномочия

- предоставить право выбора методов управления и свободу действий

 

2.В результате разделения и специализации управленческого труда возникает функция менеджмента. Функция занимает ключевое место в системе основных категорий менеджмента. Функции менеджмента направлены на достижение определённых целей. Они отвечают на вопрос, что делается или должно делаться в системе менеджмента.

Функция менеджмента это особые виды деятельности, выражающие направления или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе производства и управления. Система функций менеджмента - комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при целенаправленном воздействии на тот или иной объект.

Функции менеджмента следует рассматривать с учетом cследующих квалификационных признаков:

1) особенности самого процесса управления, т.е. выделения в нем

признаков, присущих управлению как явлению и раскрывающих законы и закономерности его формирования.

2) самого процесса производства, направленности управления на конкретные элементы процесса или среды объекта производственно-хозяйствённой деятельности.

 

Различают общие и конкретные функции.

 

 

 

 

.

 

 

Взаимосвязь между общими функциями представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления

 

 

 

В практике применения достижений управленческой мысли в различных странах проявляются свои национальные особенности моделей управления. Сложились: американская, японская и западноевропейская школы управления.

Направление акцентируещее внимание на изучении системы, привело к созданию «системотехники». Элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга (на что делал акцент процессный подход), а все без исключения друг с другом связаны, оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие.

В результате изменения в одном из них неизбежно обуславливают изменения в остальных, а в конечном результате – во всей организации. Это требует комплексного решения любых ее проблем: больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных.

Значительный вклад в развитие теории менеджмента внесли представители:

1. Честер Бернард (президент телефонной компании): сформулировал основные функции менеджмента – цели организации, поддержание связи между ее отдельными элементами и обеспечении их эффективного функционирования. Разработал концепцию социальной ответственности корпорации.

2. Питер Друкер продолжил линию Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера. В то же время он выдвинул идею самоуправления (которая была отвергнута в 50-х годах, но нашла применение в практике «социального партнерства»). В противовес Файолю, который во главу угла ставил функции и процесс, Друкер во главу угла ставил сначала цели, затем уже функции, систему и методы.

3. В 80-е годы очень популярной теорией стала концепция «7-S» - это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в англ.языке начинаются с S: стратегия, структура, система управления, персонал, квалификация сотрудников, организационные ценности.

4. Бурное развитие НТР, стремительное изменение окружающей среды, неопределенность во времени отразил ситуационный подход – как современная концепция и подход к менеджменту.

5. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов внес значительный вклад в теорию менеджмента. Главная его особенность заключается в требовании решать каждую организационно-управленческую проблему в зависимости от сложившихся конкретных условий, изучения работы предприятий, изучения внешних и внутренних факторов, влияющих на их функционирование. А затем на основе анализа из нескольких вариантов возможных решений принимается одно, единственно правильное решение сложившейся проблемы. Этот подход может быть проиллюстрирован на примере пожарной команды. В зависимости от того, что именно горит, применяются различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т.п.

6. Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способности решать не только самому, но и организовывать коллективную работу подчиненных.

7. Ситуационный подход составил одну из основ концепции стратегического управления, основоположником которой является Игорь Ансофф. Но стратегический менеджмент это отдельная дисциплина, которую Вы изучите позже.

Подробнее см.: 1-7, 9, 20-24.

Тема 4. Понятие и классификация функций теории управления

Основные вопросы темы

1. Понятие функций управления.

2. Планирование как функция управления.

1. Необходимость выделения функций управ­ления (отделения управленческих функций от неуправленческих) связана с преимуществами специализации деятельности. Впер­вые школа научного управления (1885 — 1920) выступила за отде­ление управленческих функций от фактического выполнения работы. Процессный подход, предложенный школой админист­ративного управления, рассмотрел функции управления как вза­имосвязанные. До этого функции рассматривались как незави­симые друг от друга. А. Файоль выделил пять функций управле­ния: «управлять означает предсказывать и планировать, органи­зовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» Выделение функций является результатом вертикального и горизонтального разделения труда в организации.

Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

· однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления;

· целевая направленность этих работ;

· обособленный комплекс выполняемых задач.

Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание (набор действий в рамках функции), процесс осуществле­ния (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределе­ние по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляе­мую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершен­ствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управленческого опыта. В-третьих, изучение функций управле­ния дает понимание сущности управленческой деятельности.

Анализ функций управления дает возможность систематизи­ровать знания о динамике, темпах и направлениях развития, при­чинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенство­вания их организации. Результаты анализа — основа для совершен­ствования существующей системы управления.

Анализ функций управления охватывает широкий круг воп­росов, определяющих как природу, цель, структурные свойства функций, так и способы осуществления каждой функции, т.е. технологию процессов управления. Основное направление анализа функций управления — исследование всей системы управления и установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления.

Анализ эффективности реализации функций позволяет более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде функциональной модели управления, отражающей взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителя­ми, показывающей, как связаны между собой подразделения в статике, отражающей динамику выполнения работ и их взаи­мосвязь.

Функциональные модели строятся для каждого уровня управления. Модели более высокого уровня содержат управляющее воздействие для моделей, решающих задачи более низкого уров­ня, определяя их содержание и ограничения. Эти задающие воз­действия устанавливаются с учетом информации, которую полу­чает высший орган управления по результатам анализа функций управления низшего уровня.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направлен­ные на:

1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

2.Рационализацию связи между работами и исполнителями;

3.Выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;

4. Выделение координирующих межфункциональных работ.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных,или специальных, функций.

Особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются ком­плексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различ­ные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как:

· они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам (вполне правомерно гово­рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движе­ния, учете денежного обращения и т.д.);

· функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный ха­рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные органи­зационные формы, характеризоваться конкретными структур­ными формами;

· функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­лизации управленческого решения), и к системе управления. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управле­ния, исследование и обеспечение свойств целостности, органич­ности, связности и т. д.;

· между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко­торых «технологических переделов» управленческой деятельнос­ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт­роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга­низаторская деятельность.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений, называют связующими процессами.

Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль— это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер.

 

2. Каждая из четырех функций управления является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование — это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий — объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование— это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планиро­ванию обеспечивается увязка функций отдельных структурных

подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов — планов.

План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу ив какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планированиезаключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планированиевключает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планированиезаключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планированиесостоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планированиезаключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ­ления и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя напредприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

• постановку задачи планирования;

• разработку плана;

• реализацию планового решения.

Этап постановки задачипланирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже­ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки планапредусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнози­рование возможных последствий их реализации для организа­ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решениязаключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы.

Принцип единства.Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия.Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности.Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости.Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности.Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

 

Подробнее см.: 1-5, 7,10-12, 14-22.