Этапы и школы в истории менеджмента
Школа научного управления (1885-1920).К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи ¾ эпохи массового производства ¾ и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором.
Стать лидером на рынке конца XIX - начала XX вв. означало в большинстве случаев предложить потребителю наиболее низкую цену путем снижения затрат и повышения эффективности хозяйствования.
Недостаточную эффективность промышленных предприятий Ф. Тейлор объяснял низким уровнем менеджмента. Именно отсутствие грамотного управления препятствовало росту производительности труда рабочих. Наблюдая за работниками, Тейлор ужасался невероятно низкой производительности их труда. Однажды ему довелось наблюдать, как один из наиболее медлительных работников очень активно двигается около своего дома, играя с домочадцами и выполняя разного рода домашнюю работу. Он видел, что одну и ту же работу разные люди выполняют разными способами и никто не обучает их тому, как делать эту работу правильно, никто не интересуется, способен ли вообще конкретный работник выполнять возложенные на него функции.
Особенно важен тот факт, что работодатели не знали сами, как должен работник выполнять вверенные ему трудовые операции и какой должна быть его выработка. Тейлор понимал, что нельзя узнать, насколько производительно работает данный человек, и работники об этом прекрасно знают. Именно отсюда их медленный темп при выполнении заданий, выработка не более трети возможного, а следовательно ¾ низкая эффективность.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.1
Во времена Тейлора данная система была нормой. Не существовало точных концепций, определяющих круг обязанностей управляющего и рабочего, практически не было стандартов эффективности, и люди намеренно работали в медленном темпе. Руководство принимало решения, основываясь лишь на собственных догадках, ощущениях и интуиции. Распределение по рабочим местам проводилось без учета личных способностей человека и его возможностей выполнять задания. Менеджмент и исполнители находились практически всегда в состоянии конфликта. Вместо того чтобы сотрудничать во имя достижения взаимной выгоды, обе группы рассматривали существующие взаимоотношения как абсолютно неплодотворные, при которых любого преимущества одной из сторон можно достигнуть исключительно за счет другой стороны.1 Тейлор стал искать один наилучший путь выполнения работы. В работе «Принципы и методы научного менеджмента» он утверждает, что задача управления как раз и заключается в том, чтобы, используя научные методы, найти самый рациональный путь выполнения конкретной работы и довести этот путь до исполнителя.
Для поиска данного рационального пути необходимо провести анализ содержания каждого вида работ, определить ее основные операции, расчленить каждую операцию на элементарные составные части, выявить с помощью хронометража наиболее прогрессивные способы работы, включающие в себя лучшие элементы трудового процесса лучших рабочих, и изменить рабочие операции с целью устранения лишних движений, а также разработать стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы.
В самом начале своей работы Тейлор делает акцент на том, что отношения «предприниматель ¾ работник» не должны строиться на антагонизме. Обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием каждого занятого работника он называет главнейшей задачей управления предприятием. Именно с понимания этого факта должно начинаться любое управление. Однако он впоследствии признает, что научное управление не привело к желаемому доверию между рабочими и руководством.
Исследуя причины того факта, что труд большинства работников далек от наивысшей возможной производительности, Тейлор выделяет три момента.
1. Опасение рабочих, что реальное повышение выработки приведет в итоге к лишению работы других рабочих. Тейлор говорит о том, что у людей не хватает знаний и образования сделать выводы, которые уже сделаны самой историей: рост производительности труда влечет за собой снижение себестоимости и цены, что стимулирует рост спроса на товары, а следовательно, рост производства с увеличением рабочих мест. Поэтому он призывает более информированных об этих экономических законах «инженеров и директоров» предприятий встать во главе движения по борьбе с этим заблуждением.
2. Ошибочная система организации управления предприятиями, которая принуждает каждого рабочего «прохлаждаться» или работать медленно, защищая этим свои собственные насущные интересы. «Работа с прохладцей», как называет ее Ф. Тейлор, связана с тем, что, во-первых, люди по природе своей хотят работать медленно и спокойно, поскольку им свойственна природная лень и что-то должно придать темп их деятельности (собственные рассуждения, убеждение, принуждение и пр.); а во-вторых, люди анализируют рабочие моменты, возникающие в ходе осуществления трудовой деятельности, и поступают согласно своим интересам.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.2
Существующая система, предусматривающая одинаковую оплату разным работникам за ежедневную выработку, неизменно ведет к тому, что наилучшие рабочие постепенно замедляют темп своей работы до темпа наихудших, и в данной ситуации это абсолютно логично. Тейлор предлагает вести точный учет выработки каждого и повышать заработную плату рабочего в соответствии с увеличением его производительности. Таким образом, Тейлор стал автором дифференцированной системы оплаты труда.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.3
Такой вид оплаты называется системой дифференцированных сдельных ставок заработной платы. Она использует, по Тейлору, основной побудительный фактор в отношении работающих людей, т. е. возможность зарабатывать деньги. Следовательно, чем больше «ставки», тем больше труда должен затратить рабочий; система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, так как от этого повышается сдельная ставка заработной платы.
За интенсивность труда Тейлор платил больше, премии достигали от 30 до 100%. Все это давало прирост производительности труда в 2-3 раза, а заработная плата в среднем вырастала на 60%. Те же рабочие, кто не смог достичь определенного уровня производительности (рассчитанного научными методами), увольняются и заменяются специально подобранными новыми работниками. Только так можно бороться с намеренным снижением производительности и активизировать ее рост. Здесь хочется особо остановиться на одном из постулатов тейлоризма: «Ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог быть вреден для его здоровья… человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того чтобы переутомляться своей работой». Это ¾ ответ критикам тейлоризма, тем, кто называл его систему «системой выжимания пота» (речь идет, в частности, об отношении к тейлоризму в Советском Союзе).
3. Непроизводительные, грубо практические методы производства, применяя которые рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий. Любую выполняемую работу можно рационализировать путем проведения научных экспериментов. Следует заменить грубо практические, устаревшие методы ее выполнения на научные, полученные путем устранения лишних движений и замены медленных и малопроизводительных движений быстрыми и более эффективными.
Тейлор не просто изложил свою теорию, он доказал ее практически.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.4
Подбору и подготовке рабочих Тейлор уделял особое внимание: каждому работнику следует поручать такую работу, для которой он подходит лучше всего. Каждый работник должен получить от своего руководства необходимый минимум подготовки и инструкции, предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.
В итоге учение Тейлора можно свести к четырем основным принципам научной организации труда:
1) выработка научного фундамента, заменяющего собой старые и грубо практические методы для каждого вида трудового процесса на предприятии;
2) тщательный отбор рабочих на основе научно установленных признаков, их тренировка и обучение;
3) сотрудничество администрации и рабочих в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам;
4) установление равномерного и справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.
Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т. е. необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Идеи Тейлора стали чрезвычайно популярными во многих странах в начале XX в. У него появилось множество единомышленников.
Наиболее известными и активными представителями школы научного управления помимо Тейлора являлись Г. Эмерсон, супруги Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Форд и др.
Как отмечает в своем исследовании Д. Дункан, «трудно понять, что в идее эффективности могло привлечь внимание такого человека, каким был Г. Эмерсон».2
В 1912 г. вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В отличие от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание на принципах трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня.
Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производства ¾ одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяйствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные американцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково.
Свою книгу он начинает следующим примером.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.5
Эмерсон делает такой вывод: «Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе».3
Эти принципы сводятся к следующему.
1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
4. Дисциплина ¾ действие установленных правил и распорядка.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации.
7. Диспетчирование ¾ календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.
8. Нормы и расписание.
9. Нормализация условий ¾ достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции ¾ закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.
12. Вознаграждение за производительность ¾ признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику.
Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых».4 В этой фразе кратко, но емко отражена суть и значимость той проблемы, которой он посвятил свою деятельность.
Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет.
Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него.
Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья ¾ почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению.
Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, ¾ жаловался он, ¾ но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.5
Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Как уже упоминалось выше, Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Однако Гилбрет произвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку.
Научные интересы Л. Гилбрет были в большей степени сфокусированы на человеческом аспекте. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив на руках у Лилиан 12 детей, младшему из которых было 2 года, а старшему ¾ 19 лет, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила разбор архива супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получила ученое звание профессора Университета Парду.6 Л. Гилбрет стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии. Именно она положила начало менеджменту персонала.
Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт.
Объектом своего внимания Гантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительность Гантт объяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение.
Г. Гантт предложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования.
Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты.
Г. Гантт в своей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес.
Г. Форд ¾ еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений.
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.6
«Террор машины» ¾ так Форд характеризовал внедренную им систему управления. Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки ¾ все это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.
Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г. Форда, 43% рабочих можно подготовить за один день, 36% ¾ в течение недели, 6% ¾ за одну-две недели, для 14% ¾ потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% ¾ от одного года до шести лет.
Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра».
Административная школа (1920-1950). Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне. В отличие от них сторонники административной школы рассматривают проблемы управления организацией в целом.
Административная школа связана с именами А. Файоля ¾ во Франции, Л. Урвика ¾ в Великобритании, Дж. Муни, Э. Рейли, Л. Гьюлика, У. Ньюмэна, Л. Э. Аллена ¾ в США, М. Вебера ¾ в Германии и пр. В отличие от представителей научной школы (Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета), которые начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими, представители административной школы занимали довольно значимые посты. А. Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь», Л. Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии, Дж. Муни работал под руководством А. Слоуна в компании «Дженерал моторс».7 Возможно, именно это повлияло на формирование их теорий.
По мнению американских историков менеджмента, А. Файольявляется наиболее значительной фигурой, которую дала науке управления Европа в первой половине XX в.
Анри Файоль создал теорию администрации. Его первая статья по данной тематике вышла в 1900 г., а его книга «Общее и промышленное управление» ¾ в 1916 г. Задержка с публикацией книги, которая произошла из-за Первой мировой войны, привела к тому, что французы больше увлеклись распространившейся в ту пору теорией Тейлора и поначалу проигнорировали идеи своего соотечественника. Впрочем, вскоре они воздали им должное: образцовая организация и процветание «Комамболя», вклад компании в общенациональные усилия в годы войны ¾ все это неминуемо привлекло внимание к трудам Файоля. Сам Файоль не раз подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства.
Файоль выделяет шесть групп операций, имеющих место в ходе осуществления производственной деятельности: технические (производство, выделка, обработка); коммерческие (покупка, продажа, обмен); финансовые (привлечение средств и распоряжение ими); страховые (страхование и охрана имущества лиц); учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.); административные (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).
Таким образом, Файоль в 1916 г. первым выделяет функции менеджмента. Функцию предвидения и планирования он понимал как исследование будущего и формулировку плана действий; организацию ¾ как построение структуры, создание материальной базы производства и профессионального коллектива; координацию ¾ как соединение и гармонизацию всех действий и усилий; а контроль ¾ как отслеживание того, что все происходило в соответствии с установленными правилами и изданными приказами.
Он говорил, что организация начинается со стратегического плана или определения целей; развивается как способная их воплотить структура; поддерживается контролем и взаимодействием между руководителем и рабочей силой и контролем за ее деятельностью; обретает гармонию благодаря управлению, координирующему работу разных отделов; осуществляет проверку эффективности собственной деятельности с помощью независимых штатных департаментов.
Файоль считал, что руководитель добивается наилучшей производительности подчиненных, используя свои лидерские качества, знания о бизнесе и подчиненных, а также культивируя миссионерский энтузиазм. Свой богатый опыт продолжительной работы в промышленности А. Файоль обобщил в 14 общих принципах менеджмента (универсальных способах осуществления управленческой деятельности, следуя которым организация обязательно добьется успеха).
Подробнее смотрите в материалах объекта «Дополнительная литература»: Пример 1.3.7
Файоль утверждал, что одни и те же принципы управления можно применять в организациях любой направленности, вне зависимости от их размера, ¾ на промышленных предприятиях, в коммерческих, правительственных, политических или даже религиозных структурах, на любом уровне менеджмента. Он доказывал, что менеджмент имеет отношение ко всем сферам человеческой деятельности: бизнесу, управлению государством и даже домашнему хозяйству.8 Сегодня уже многие авторы говорят о менеджменте как о всеобщей человеческой деятельности.
Связав стратегию с организационной теорией и уделив внимание развитию менеджмента и качествам лидера, Файоль на годы опередил свое время. И. Ансофф в «Корпоративной стратегии» (1965) говорил, что Файоль предвосхитил большую часть теорий современного анализа бизнес-практики, хотя П. Друкер в своей энциклопедии «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (1973) критиковал применение функционального подхода в крупных и более сложных организациях, чем во времена Файоля.
Вебер описывает организационную деятельность на основе отношений власти. Рассматривая устройство предприятий, Вебер выделял три типа власти: рациональную, традиционную и харизматическую. Рациональная или рационально-законная власть (он считал, что она доминирует в современных организациях) основывается на системе продуманных целей и функций, рассчитанных на увеличение производительности организации, и внедряется в виде набора определенных правил и процедур. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом. Такую обезличенную, описанную без всякого критицизма модель Вебер назвал бюрократией. Он считал бюрократию одной из наиболее эффективных форм управления, так как она функционирует на базе общепринятых иерархий, вне зависимости от личностных особенностей и с помощью назначенных экспертов.
Традиционная власть в организациях рассматривалась Вебером как принадлежащая индивидууму, но не организации ¾ такая форма типична для наследственной формы, где власть переходит к лидеру от его предшественника, как в семейном бизнесе. Коренится эта система в феодализме, с его правами и обязанностями, но все еще часто встречается в современных фирмах, где руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности, по Веберу, также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков.
Харизматическая власть вряд ли найдет себе наследника, поскольку основана на определенных качествах индивидуума. Организации с харизматическими отцами-основателями, такими как Г. Форд или Т. Уотсон из IВМ, склонны к мутациям либо в традиционную (наследственную) форму, с большим или меньшим успехом, либо в образование, определяемое безличными факторами, т. е. в рациональную, бюрократическую форму.
Вебер не сомневался, что последняя форма власти является опорой для эффективного руководства ¾ вне зависимости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов ¾ все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие» 9, ¾ писал он.
Преимущество этой похожей на отлаженный механизм системы власти над другими состоит в ее иерархической форме, где роль каждого сотрудника определена регламентом, должности связаны четкой вертикалью власти, отлажена система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, которые встречаются в процессе функционирования организации, и где имеет место игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации, а отбор и выдвижение работников происходит в соответствии с их квалификацией.
Идеальному типу бюрократического управления, по мнению Вебера, присущи:
· разделение труда на базе функциональной специализации;
· четкая иерархическая система распределения власти;
· система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
· система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
· отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения);
· прием в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации;
· продвижение внутри организации на основе компетентности и производственного опыта, которые достигаются в результате выслуги лет;
· наличие стратегии к пожизненному найму;
· четкая система карьеры;
· управление административной деятельностью, которое состоит в разработке доскональных писем и инструкций для внутриорганизационной деятельности.10
Итак, теория бюрократической организации М. Вебера была попыткой сформулировать идеальную модель для создания организаций. Она возникла как реакция на различные злоупотребления, с которыми Вебер сталкивался в современных ему компаниях. Исследователь считал, что его модель способна устранить двусмысленность, неэффективность и протекционизм, присущие многим фирмам. Хотя многие характеристики бюрократии по Веберу часто встречаются в современных организациях (особенно крупных), его модель несколько утратила свою популярность.
В рамках административной школы большое внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы, а также проблеме построения организационных структур.
Обобщая деятельность представителей данной школы, нужно сказать, что, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, они концентрируют внимание на следующих моментах11:
1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
2. Делегирование полномочий.
3. Определение ответственности за исполнение.
4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Рассмотрим их краткую характеристику.
1. Сектор ¾ это группа рабочих с одним руководителем, которая в дальнейшем организуется в более весомые звенья организационной структуры. Представители административной школы решают проблему группировки на основе следующих принципов:
· диапазон контроля ¾ предельное число подчиненных одного руководителя. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя;
· экономичность масштаба ¾ объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства;
· координация ¾ группировка должна обеспечить координацию работ, а точнее, минимизировать необходимость в ее осуществлении;
· содержание работы ¾ важно учитывать при выборе того уровня менеджмента, который будет нести за нее ответственность. Чем серьезнее проблема ¾ тем ближе к высшему руководству она должна быть сгруппирована.
2. Делегирование полномочий ¾ это передача прав по принятию решений в организации и использованию ее ресурсов. В один прекрасный момент владелец бизнеса осознает невозможность дальнейшего ведения дел в компании в одиночку и чувствует необходимость передать выполнение части функций другим работникам. По мере роста размеров организации и усложнения ее деятельности начинает происходить делегирование полномочий. Проблема, возникающая на данном этапе, заключается в том, кому какие полномочия и в каком объеме делегировать. Каким образом закрепить их в ходе организационной деятельности? Какова должна быть степень контроля за их реализацией? Главным руководящим принципом при решении этих проблем должна стать задача достижения желаемых результатов. Изначально, утверждают последователи классической школы, менеджеры должны определиться с объемом работ, который они хотят закрепить за каждым работником, и уже после этого наделять его соответствующими для решения задач полномочиями.
3. Важно не забыть, что полномочия должны обязательно соотноситься с ответственностью. Избыток прав в сравнении с ответственностью ведет к произволу, и наоборот ¾ превышение ответственности сковывает инициативу. Следует найти грамотный баланс.
4. Подразделения, на которые разделена компания, должны работать слаженно. Для этого возникает необходимость установления формальных связей между каждым звеном организационной структуры.
Все представители данной школы сосредоточились на организационных вопросах. Они разрабатывали общие теории о работе управленческого персонала и составляющих успешной управленческой практики. Классическая школа менеджмента в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основополагающий элемент эффективности организации. Поэтому в 30-50-х гг. XX в. получила распространение неоклассическая школа, а в ее составе ¾ школа человеческих отношений, перенесшая центр тяжести в управлении с выполнения производственных задач на отношения между людьми.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Данную школу иногда называют неоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отношений критикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации ¾ людей. Классики подходят проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать во вред.
Итак, в основе проблем ¾ человек.
Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т. е. ее влияние будет либо негативным, либо позитивным, но оно обязательно будет.
Эта школа связана в первую очередь с именами Г. Мюнстерберга, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера, М. Фоллет.
Немецкий психолог Г. Мюнстерберг (1863-1916), переехавший в США, фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т. д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности. Он считал необходимым перенести испытания профессиональной пригодности из производственной обстановки в лабораторию, кабинет психолога; отделил испытание профессиональной пригодности от обучения.
Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологам Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергеру.
Самым значительным открытием Э. Мэйо стало обнаружение источников удовлетворения от труда во внеэкономической сфере, а также привязка их скорее к заинтересованности в результате труда, чем к финансовому вознаграждению. Тем самым он пересмотрел убеждение, что лишь материальные поощрения жизненно необходимы для функционирования организации, существовавшее со времен работ Тейлора. Мэйо объяснял, что работники отвергают тейлоризм, потому что, несмотря на всю эффективность этого метода, он является насильно насаждаемой системой и не учитывает мнения работника.
Жизненная необходимость коммуникации «руководитель-сотрудник» ¾ ключевая находка Мэйо ¾ подтолкнула к размышлениям многих ученых менеджмента, включая Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства»), и целую школу социологии 1950-х гг., возглавляемую К. Арджирисом, Ф. Герцбергом, А. Маслоу и др.
Хоторнские эксперименты, связанные с именем Мэйо, были названы в честь завода Hawthorne Works чикагской компании Western Electric. Под руководством Мэйо эксперименты выполнялись с 1927 по 1932 г. и продолжались еще 5 лет после его ухода. Они проводились командой ученых из Гарварда с помощью 75-100 интервьюеров-исследователей, трудившихся среди 20 000 сотрудников завода.
Эксперименты родились из серии тестов, проведенных на заводе, в которых осуществлялись замеры производительности при изменении условий работы (и результаты перемены производительности сотрудников поражали). В тестах участвовали две группы работников, в одной из которых условия труда были изменены. Продуктивность этой группы сильно возросла, но увеличилась она и в другой группе.
Мэйо расширил границы эксперимента, увеличив число параметров изменений до десяти, сокращая количество рабочих часов, манипулируя количеством перерывов и стимулирующих факторов. Рабочая команда плотно работала с исследуемыми группами (в каждой из которых было шесть женщин), включая совместные обсуждения изменений до их внедрения. После каждого изменения производительность возрастала. Но когда они вернулись к прежним условиям работы (48-часовая рабочая неделя без стимулов и перерывов), производительность возросла снова, достигнув рекордного уровня, когда-либо зарегистрированного на заводе. Другим рекордным достижением стало снижение прогулов на 80%.
Мэйо в более поздней работе объяснял это тем, что сотрудники обрели позитивный опыт, найдя удовлетворение в труде, поскольку чувствовали себя командой, а не винтиками огромной машины. Этому содействовало и общение между исследователями и работниками, позволившее всем почувствовать важность и ответственность собственного труда, а также ощутить себя единым коллективом. И это ощущение единения и самоуважения оказало большее влияние на производительность, чем какие-либо изменения на рабочем месте.
Его эксперименты в Чикаго привели к не менее важному выводу: конфликт между сотрудниками и руководством часто рождается из причин, не стоящих даже внимания, ¾ таких как перекуры или недостаток света, а никак не из личностных несоответствий. Работники руководствовались логикой чувств, считал Мэйо, а руководители ¾ логикой цены и эффективности. И поэтому при отсутствии понимания различий и готовности идти на компромисс конфликт неизбежен.
Важнее всего, как считал Мэйо, что хоторнские эксперименты продемонстрировали несостоятельность жесткой авторитарной теории Тейлора и высокую оценку рядовыми сотрудниками неформальных союзов и творческих отношений в коллективе, а также их готовность соответствовать созидательной атмосфере в коллективе. «Желание выглядеть положительно в глазах окружающих, так называемый ассоциативный инстинкт человека, легко может перевесить личный интерес и логику, на которой зиждется столько принципов менеджмента», ¾ писал он в работе «Социальные проблемы промышленной цивилизации».12
Однако Мэйо не был принципиально против научного менеджмента, возражая лишь против жестких тейлоровских методов его внедрения. «Наблюдение, навык, эксперимент и логика ¾ вот что следует считать первыми шагами вперед», ¾ писал он в той же книге.13 Мэйо верил, что его открытия доказали несостоятельность понимания общества как толпы неорганизованных индивидуумов, где каждый действует в собственных интересах ради выживания.
Открытие Мэйо важности работы с группой привело его к выводу, что внутри каждой формальной организации существует множество неформальных объединений, которые можно побудить к увеличению производительности за счет их внутренних ресурсов. Вклад Мэйо в мышление бизнеса был весьма плодотворен. Он обратил внимание на то, что человеческие эмоции и отношения внутри фирмы важны для производственного процесса и их следует учитывать при управлении. Он первым разработал концепцию взаимонаправленных коммуникаций между руководством и сотрудниками, что в то время было новинкой, как и то, что уважение к личности необходимо в отношениях между боссом и работником.
Вместе с Э. Мэйо работал Ф. Ротлисбергер. Он рассматривал предприятие как целостную систему, в которой необходимо добиваться равновесия между технической и социальной сторонами и направлять усилия работников на сотрудничество друг с другом и на достижение общей цели. Он отмечал, что за последние 100 лет произошло значительное техническое развитие производства, в то время как отношение к рабочему осталось на прежнем уровне, что недопустимо. Необходимо обеспечить каждому рабочему достойное положение, что непосредственно отразится на повышении эффективности работы предприятия.14
Важную роль в формировании этого направления сыграли также исследования М. Фоллет, которая была одним из первых теоретиков, обосновывающих необходимость научного исследования психологических аспектов управления. Она развивала социально ориентированные идеи, радикально отличавшиеся от теорий научного управления. Фоллет считала, что организации должны быть основаны не на индивидуализме, а на коллективизме, и показывала, что индивидуальный потенциал остается всего лишь потенциалом до тех пор, пока не проходит через коллектив. Ее концепции имели большое значение для развития управленческой практики, которое заключалось прежде всего в том, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива.
В 1920 г. Фоллет опубликовала книгу «Новое государство». Эта книга сделала ее влиятельной в мире государственного управления и руководства. Лидеры бизнеса стекались к Фоллет. Ее советы высоко ценили. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Она была на своем месте в свое время, чтобы приладить друг к другу три звена в цепочке управления: научное управление, человеческие отношения и администрирование.15 Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, власти и полномочий.
Главным вкладом концепции человеческих отношений в развитие менеджмента стало доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда. Ее представители делают выводы о том, что повысить производительность можно не только под воздействием рационализации труда, повышения заработной платы и соблюдения принципов менеджмента, но и за счет улучшения взаимоотношений в коллективе.
Позднее концепция человеческих отношений была дополнена поведенческой концепцией. В отличие от первой, концентрирующей свое внимание на проблемах взаимодействия в группах, поведенческая концепция затрагивает такие аспекты менеджмента, как власть и авторитет, мотивация, лидерство и пр. Ее возникновение связывают с именем Ч. Барнарда. Впоследствии она была развита в трудах А. Маслоу, Р. Лайкерта, Д. Мак-Грегора, Ф. Герцберга, К. Арджириса и др.
Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг.).Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей ¾ исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.
Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными.
В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.16
Сегодня пользу от применения достижений научно-технического прогресса трудно переоценить ¾ это просто новая реальность, полностью изменившаядеятельность менеджеров всех уровней. Благодаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.
Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. фон Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган и др.17