Преимущества сотрудничества для клиента

Отношения сотрудничества

Определение ожиданий и ролей

Клиент и консультант по-разному могут смотреть на ожидаемый результат и пути выполнения задания. Клиент – смутно представляет, как работают консультанты, возможно слышал, что пытаются усложнить процесс консультирования. Даже если подозрений нет, у клиента может присутствовать неправильное понимание процесса консультирования.

Вместе клиент и консультант должны делать следующее:

1. Определить проблему. Ее нужно определить четко. Клиент не только должен понять, что ему нужна помощь, но и более точно сформулировать свое видение проблемы. Консультант – хочет сделать собственное заключение о проблеме, о путях ее решения.

Определение проблемы клиентом и консультантом может различаться, т.к. клиент погружен в свою частную ситуацию.

Сопоставление определения проблемы консультантом и клиентом происходит на основе нормальных рабочих отношений на протяжении реализации проекта.

И консультант, и клиент должны быть готовы к корректировке своих определений и к выработке совместных. А также к тому, что диагностика может выявить новые проблемы и привести к изменению первоначального определения.

2. Определить достигаемые результаты. Клиент и консультант должны выяснить, чего хотят достичь и как измерить результаты. Как клиент и консультант рассматривают консультирование. Насколько консультант будет участвовать в реализации решения.

3. Распределить роли. Как обе стороны будут участвовать в выполнении заданий. Оговорить взаимные обязательства. Установить, хочет ли консультант получить готовое решение или предпочитает вырабатывать свое с помощью консультанта.

 

Основной целью взаимодействия клиента и консультанта должно быть создание и поддержание отношения сотрудничества.

Часто желание сотрудничества проверяется на стадии сбора информации. Клиент вдруг не хочет давать информацию, то есть клиент не воспринимает автоматически необходимость в сотрудничестве. В таком случает консультанту возможно нужно будет развеять предубеждения (клиент считает, что платит за собственную работу).

1. Консультант не может сделать свою работу, если ему отказывают в информации и у него нет возможности непосредственного общения с членами организации.

2. Консультант помогает клиенту выявить и мобилизовать собственные ресурсы, т.к. клиент иногда не знает, какие знания и умения скрыты в организации.

3. Клиент должен полностью «владеть» проблемой и ее решением. Люди часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению, не перекладывает ответственность на консультантов.

4. Без сотрудничества клиент ничему не научится при выполнении задания. Только при совместной работе на всех стадиях выполнения проекта, с определения проблемы и до осуществления и оценки результатов.

«Система клиента»

2 смысла

Клиент – организация, которая пользуется услугами консультантов.

Клиент – группа лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультантов, обсуждают с ними работу, сотрудничают в ходе выполнения проекта, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству, принимать или не принимать работу.

Здесь отношения «консультант-клиент» персонализируются. На них влияют психологические факторы.

Консультанты могут столкнуться со сложными, запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями. От них могут скрывать информацию или искажать ее.

Консультантам нужно комплексно рассматривать организацию, составить карту взаимоотношений.

Консультант должен определить:

1. Кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением проекта на всех стадиях.

2. Кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче проекта.

3. Чье сотрудничество необходимо.

Ошибка – автоматически считать только руководителя организации своим главным клиентом. Однако его нужно всегда информировать о действиях.

Сложная ситуация – консультант не знает, кто главный клиент. Например, его нанимает высшее руководство, а работает он только с функциональным подразделением. Консультант должен определить, кто «владеет» проблемой и нуждается в ее решении. Это и есть основной клиент.

 

Изменение в людях

Изменения являются смыслом консультирования.

Человеческий аспект является фундаментальным в организационных изменениях, т.к. поведение людей в организации определяет, что можно изменить и какую это даст пользу.

Меняется организация – меняются и люди. Они должны приобретать новые знания, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношения в организации. Перемены в ценностях важны, без них невозможны реальные изменения.

Теория изменений Курта Левина

3 стадии:

1. Размораживание – подразумевает тревожную ситуацию, требуется доля беспокойства или недовольства, т.к. для обучения необходима потребность ив поиске новой информации. Если такой необходимости нет, то следует объяснить, что случится с организацией, если она останется прежней.

2. Изменение или движение к переменам – центральная стадия, когда все сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы и формы поведения.

Процессы:

- идентификация – люди испытывают предложенные изменения, следуя предложенным или внешним мотивам.

- усвоение – отдельные люди переводят общие цели и принципы изменения в специфические личные цели и нормы. Этот процесс труден, требует усилий и терпения.

3. Повторное замораживание – меняющееся лицо опробует изменение на опыте. В начале нужно особенно подкреплять интерес. Человек меняется на уровне эмоции, знаний, отношений, поведения.

Изменения

Отдельный человек меняется на нескольких уровнях:

1. На уровне знаний (информация об изменениях, понимание их обоснованности)

2. На уровне отношений (принятие необходимости изменений и их степени как рационально, так и эмоционально)

3. Изменения в индивидуальном поведении (действия в поддержку эффективного осуществления изменений)

4. Изменения в групповом или организационном поведении

Сопротивление изменениям

Причины сопротивления:

1. Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, цель изменений не объяснена, ситуация рассматривается как удовлетворительная. Изменение считается бесполезным.

2. Недовольство переменам, насаждаемым сверху. Люди возмущаются, т.к. не могут высказать своего мнения.

3. Недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы их держали в неведении, возмущаются решениями руководства, если они принимаются неожиданно.

4. Страх перед неизвестностью. Люди не могут жить в неопределенности. Возможно, они скорее предпочтут несовершенное настоящее неопределенному будущему.

5. Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать реальности и непопулярных действий.

6. Страх перед неспособностью выполнить что либо и неудачей. Многие волнуются, смогут ли она приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения.

7. Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к значительной фрустрации и разочарованию.

8. Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицом, компетенции и мотивы которого неизвестны или непонятны.