Балансировка портфеля СЗХ с различными жизненными циклами.
Портфельный анализ на базе конкурентного позиционирования.
Тема 9. Выработка концепции набора СЗХ на перспективу
2. Прменение концепции жизненного цикла рынка и отрасли в моделях “Hofer/Shendal” и “ADL/LC”
Портфельная стратегия это выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других, при этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Разновидностями портфельной стратегии могут быть продуктовая и корпоративная стратегии.
Продуктовая стратегия – это решение по поводу ассортимента и объёмов реализации основных продуктов выпускаемых предприятием. Решения могут быть следующими: поддерживать, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта итд.
Корпоративная стратегия – это решения по поводу отдельных предприятий входящих в корпорацию. Здесь решения могут быть: увеличить влияние на предприятие посредством скупки акций, продать часть акций либо предприятие целиком.
Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции своих стратегических бизнес-единиц в различных отраслях и определяет действия для повышения производительности или эффективности видов бизнеса в которых компания участвует.
Портфельной стратегией определяется сфера деятельности организации. Остаётся решить как организации вести себя в избранной стратегической области чтобы путь к достижению цели пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос даёт конкурентная стратегия организации области деятельности. Конкурентная стратегия это выбор между ориентацией на весь рынок или его часть, а также между основными конкурентными преимуществами, такими как низкая цена продукта или какие то уникальные его особенности.
Основное внимание в данной модели сосредоточено на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определения идеального набора таких видов бизнеса и разработки путей формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка (значения по оси Y матрицы) и эффективностью относительно конкурентов.
В модели рассматриваются 5 основных стадий развития рынка:
1. Развитие, зарождение
2. Вытеснения с рынка старого продукта
3. Рост
4. Зрелость
5. Насыщение
a. Насыщение
b. Спад
c. Застой
На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 4 категории: сильная, средняя, слабая, худшая. В зависимости от положения вида бизнеса вводится стратегия
| Сильное | Среднее | Слабое | Худшее | |
| Развитие Вытеснение | Стратегия увеличения доли рынка | Раскрутка Или Ликвидация Или отказ | ||
| Рост | Стратегия роста | |||
| Зрелость Насыщение | Стратегия увеличения прибыли | Концентрация на своём рынке | ||
| Сокращение | Стратегия сокращения активов фирмы |
Стратегия увеличения доли рынка состоит в постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществления на рынке требует больше капиталовложения, чем в среднем по отрасли.
Стратегия роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Характеризуется среднеотраслевым уровнем инвестиций.
Стратегия увеличения прибыли. На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, а темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса становится достижения прибыльности соответствующего вида бизнеса. Здесь инвестиции должны сохраняться на минимальном уровне, прибыль доводится до максимума.
Стратегия концентрации рынка и стратегия сокращения активов. Целью данной стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Достигается путём перераспределения ресурсов, в соответствии с новыми сегментами рынка.
Стратегия раскрутки или сдвига. Целью является скорейшая остановка процесса объёма продаж. Для этого могут понадобиться соответствующие инвестиции, поэтому данная стратегия должна применяться только видом бизнеса с хорошими перспективами рентабельности в будущем.
Стратегия ликвидации или отделения. Состоит в получении как можно большей денежной наличности в процессе ухода с рынка. Может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение объёмов производства низкой рентабельной продукции.
Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие 6 переменных:
1. Темпы роста рынка
2. Изменения темпов роста рынка
3. Технологические изменения в конструкции продукта
4. Темпы технологических изменений продукта
5. Сегментация рынка
6. Функциональное назначение.
Модель Хофера-Шендела предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес портфеля. Выделяются 3 основных типа идеального портфеля:
1. Портфель роста
2. Портфель прибыли
3. Сбалансированный портфель
Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. Такой набор состоит как правило из видов бизнеса на высокой стадии развития. И эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли используемую для реинвестиций.
Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Такой набор может включать множество видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла. Такие виды бизнеса осуществляются значительными инвестициями в расчёте на отдачу в будущем.
Сбалансированный портфель характеризуется пропорциональным количеством видов бизнеса ориентированных на молодые, развивающиеся рынки и рынки находящиеся в стадии роста.
Согласно положениям модели ADL отрасль в своём развитии проходит в своём развитии 4 стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса перед другими.
Ведущая позиция часто является результатом монополии или сильно защищённого технологического бизнеса. Такой представитель бизнеса устанавливает своего рода стандарт для отрасли и контролирует поведение конкурента.
Сильная позиция - такой вид бизнеса имеет определённое преимущество перед конкурентами. Относительная доля на рынке больше чем у ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Заметная позиция – такой вид бизнеса является, как правило, одним из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.
Прочная позиция – такой вид бизнеса добивается успеха в узкой и относительно защищённой нише.
Слабая позиция означает, что вид бизнеса имеет ряд критических слабых сторон, не позволяющих ему, в конечном счете, стать центром генерации прибыли.
Нежизнеспособная позиция – не имеет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем и помимо выхода с рынка можно лишь попытаться на некоторое время продлить его существование.
Концепция ADL предлагает 9 переменных для отнесения конкретных видов бизнеса к той или иной фазе жизненного цикла:
1. Темп роста
2. Предсказуемость роста
3. Продуктовая линия
4. Число конкурентов
5. Деление рынка
6. Стабильность доли рынка
7. Постоянство потребителей
8. Стартовые барьеры
9. Технология
Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего стратегического планирования и определения позиций отдельного анализа. Для того чтобы дать стратегические рекомендации по каждому виду бизнеса необходимо выполнить следующие 3 шага.
1. Проверить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса
2. Определить «специфический выбор» подходящий к управленческим целям, а также инвестиционные требования и ожидаемые результаты
3. Выбрать уточнённую стратегию действий из предлагаемого ADL списка.
Данная уточнённая стратегия сформулирована в терминах хозяйственной операции, содержит, прежде всего, действия оперативного уровня для достижения критической цели. ADL предложила 24 таких уточнённых стратегий.
Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес целей:
1. Желательная доля на рынке
2. Финансовые ресурсы для инвестиций
3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности
Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес портфеля. RONA- граф схематически отображает эффективность бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности в этот вид бизнеса или вклад в другие виды бизнеса.
Внутреннее перераспределение - это показатель, который измеряется процентным фондом корпораций, реинвестируемых в данный вид бизнеса.
Выделяют 4 типа перераспределителей денежной наличности:
1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100
2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.
3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего распределения приблизительно равен 100
4. Отрицательный внутренний перераспределитель – когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается
Ронограф может использоваться для балансировки бизнес портфеля путём оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях на каждой стадии жизненного цикла. Например зарождающиеся виды бизнеса как правило имеют очень низкие или даже отрицательные RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех 4 категориях которые мы рассмотрели выше. Rona - граф характеризует сбалансированный портфель следующим образом:
1. Генерирование потока наличности должно быть больше или равно его использованию.
2. Средневзвешенный показатель RONA должен соответствовать корпоративным целям.
Инструментом для уравновешивания близких и далёких перспектив служит матрица баланса жизненных циклов.
Балансирование позиций фирмы в СЗХ на разных фазах жизненного цикла включает следующие этапы:
1. Распределение имеющихся СЗХ вместе с необходимой информацией (фаза жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка, доля фирмы на рынке, объём продаж данной СЗХ, прибыль, стратегические капиталовложения), между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы.
2. Необходимо просуммировать объёмы продаж и прибыли и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам экстраполяции.
3. Определить контрольные показатели объёмов продаж и прибыли в нижние ячейки (Кц). Контрольные цифры будут зависеть от установок принятых руководством фирмы, также от давления наиболее влиятельной группы акционеров, от наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.
4. Распределить вклады различных СЗХ в достижении контрольных показателей по фазам жизненных циклов по критериям: годовые результаты по каждой СЗХ, каждой фазе жизненного цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибыли. И во вторых набор в целом должен развиваться непрерывно, т.е. необходимо иметь обеспечение для вех новых появляющихся СЗХ чтобы гарантировать дальнейший рост, а также располагать достаточными ресурсами в первой и во второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибыли в будущем
5. Состоит в определении и распределении соответствующих объёмов капиталовложений между различными фазами жизненных циклов. Для этого нужно распределить намеченные капиталовложения, по фазам вписывая их в соответствующие ячейки экстраполяции и контрольных цифр и суммируя их по строке.
6. Проверка обеспеченности ресурсов, для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчётной величиной ресурсов доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, то необходимо пересмотреть показатели контрольных цифр, т.е. повторить предыдущие шаги до полного выравнивания сумм.
7. Определить какие изменения необходимо предпринять на долю. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из третьих, а также определение контрольных цифр масштабов деятельности и рентабельности для всех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов