Вопрос Комплекткующие элементы и изделия. Принадлежности радиоэлектронной аппаратуры

Рисунок 5.2 - Финансовая стратегия организации

Таблица 5.2 – Персонал: стратегическая программа широкого действия

Рисунок 5.1 - Схема цикла управления производством

Раздел 2. Стратегический анализ

 

Характеристики	Стадии
	Стабильность	Реакция на перемены	Предвидение	Исследования	Творчество
Привычность	Привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналоги в будущем	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция организации
Предсказуемость	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
		Непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности

 

Рисунок 2.1 - Усиление нестабильности среды организации (шкала Ансоффа)

 

 

 

Рисунок 2.2 – Факторы, определяющие экономические показатели отрасли

 

Таблица 2.1 – Примеры влияния экономических характеристик отрасли на формирование управленческой стратегии

 

Фактор	Влияние
Размер рынка	Небольшие рынки не привлекают крупных новых конкурентов. Большие рынка часто привлекают внимание компаний, стремящихся поглотить конкурента, имеющих устойчивые позиции в прибыльных отраслях.
Скорость роста рынка	Быстрый рост стимулирует выход на рынок, способствует интенсификации соперничества и вытеснению слабых конкурентов.
Увеличение или сокращение производственных мощностей	Увеличение производственных мощностей ведет к снижению цен и прибылей, а сокращение повышает их.
Прибыльность отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новых конкурентов, а депрессивные условия стимулируют уход из отрасли.
Барьеры для входа и выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли уже работающих в отрасли компаний, а низкие барьеры делают работающие в отрасли компании уязвимыми перед выходящими на рынок новыми конкурентами.
Продукция является дорогой статьей расходов для покупателей	Многие потребители стремятся найти продукцию по более низкой цене.
Стандартизированная продукция	Потребители обладают большей силой, поскольку они могут легко переключаться с одного поставщика на другого.
Быстрые технологические изменения	Растет фактор риска. Технологические процессы и оборудование могут устаревать раньше, чем окупятся вложенные в них инвестиции.
Потребности в капитале	Большие потребности в капитале могут сделать критическими инвестиционные решения. Большое значение имеет распределение потоков денежных средств во времени. Создаются барьеры для входа и выхода.
Вертикальная интеграция	Растут потребности в капитале. Часто возникают конкурентные различия и различия в затратах между интегрированными, частично и полностью интегрированными компаниями.
Эффект масштаба	Рост производства и доли рынка может обеспечивать конкурентоспособность за счет снижения издержек.
Быстрая замена продукции	Сокращается цикл жизни продукции. возрастает риск из-за возможностей обхода конкурентами.

 

 

 

Рисунок 2.3 – Модель «пяти сил конкурентных сил

 

Таблица 2.2 – Основные категории движущих сил в отрасли

 

Категория	Содержание	Пример
Изменение долгосрочных темпов роста отрасли	Сдвиги вверх и вниз в темпах роста отрасли влияют на баланс между спросом и предложением в отрасли, условиями входа и выхода, а также на то, насколько трудно будет компании увеличивать продажи.	С быстрым подъемом долгосрочно спроса часто сталкиваются компании, недавно вышедшие на новый рынок, а старые компании в этом случае увеличивают инвестиции в дополнительные производственные мощности.
Изменения в том, кто покупает продукцию и как ее использует	Сдвиги в составе покупателей и методах использования продукции могут вызвать изменения в предложении услуг потребителю (кредит, техническая помощь, техническое обслуживание и ремонт), создать возможности для продажи продукции отрасли через другие сети дилеров и розничных продавцов.	Развитие беспроводной и сотовой телефонной связи открыло новый потребительский сегмент для производителей телефонного оборудования.
Появление новых товаров	Новые товары могут увеличить потребительскую базу отрасли, восстановить ее рост и расширить дифференцирование продукции между конкурирующими продавцами. Успешное введение новой продукции укрепляет рыночную позицию производящих ее компаний в основной за счет тех, которые продолжают выпускать старую продукцию или недостаточно быстро выходят на рынок.	Отрасли копировальной техники, фотоаппаратов, компьютеров, электронных видеоигр, медикаментов и другие.

 

Продолжение табл. 2.2

 

Технологические изменения	Технологические усовершенствования могут сделать возможным производство новых и/или лучших изделий с меньшими затратами и открыв совершенно новые возможности перед отраслью.
Новые подходы к маркетингу	Введение новых методов маркетинга может вызвать повышенный интерес потребителей, расширить спрос, повысить индивидуализацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции.
Выход на рынок или уход с него крупных компаний	Выход одной или нескольких иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, почти всегда приводит к резкому изменению конкурентной ситуации (прежде всего правил конкуренции). Точно также уход с рынка крупной компании уменьшает число лидеров и стимулирует борьбу за завоевание потребителей ушедшей компании.
Распространение технического ноу-хау	Фирмы получают возможность совершенствовать свои производственные возможности для обеспечения долгосрочной конкуренции с уже работающими на рынке компаниями.
Возрастающая глобализация отрасли.	Спрос на продукцию существует во многих странах. Глобальная конкуренция вносит изменения в конкуренцию между основными компаниями, работающими на национальном рынке, усиливая позиции одних и ослабляя позиции других.	В основном это отрасли, а) которые базируются на природных ресурсах, б) в которых существует производство с низкими затратами, в) в которых одна или несколько сориентированных на рост и ищущих рынки компаний стремятся занять прочные конкурентные позиции на максимальном числе привлекательных и доступных для них национальных рынках.
Изменение затрат и эффективности	В отраслях, в которых возникают новые эффекты масштаба или значительные эффекты кривой освоения позволяют компаниям со значительным производственным опытом вынуждать своих конкурентов снижать цены, большая рыночная доля становится важным преимуществом, но всем компаниям приходится включать стратегии, направленные на рост объема производства, запуская таким образом «гонку за объемами».
Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной	Все большее покупателей приходит к выводу, что стандартизированная продукция по низкой цене удовлетворяет потребности столь же эффективно, как и дорогие фирменные товары с модными свойствами и возможностями.
Влияние административных органов и изменение политики правительства.	Могут оказывать значительные изменения в производственной практике и стратегических подходах.	В основном отрасли авиационных перевозок, банковские операции, газовая промышленность, телекоммуникации.
Изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни	Возникновение социальных проблем, изменение общественных взглядов и стиль жизни могут вызывать значительные изменения в экономике.	Рост негативного отношения к курению стал главной причиной изменений в табачной промышленности. соображения безопасности – акценты в автомобильной промышленности, садовое оборудование. и другое.

 

Продолжение табл. 2.2

 

Снижение неопределенности и предпринимательского риска	Молодые, недавно появившиеся отрасли обычно характеризуются неустоявшейся структурой затрат и значительной неопределенностью относительно потенциальных размеров рынка, потребности во времени и средствах для решения технологических проблем. Возникающие отрасли обычно бывают привлекательными только для склонных к риску компаний. Со временем на эти рынки (при снижении неопределенности) стремятся выйти и более консервативные компании.

 

 

Рисунок 2.4 – Карта стратегических групп конкурентов в розничной торговле ювелирными изделиями

 

Таблица 2.3 – Систематизация целей и стратегий конкурентов

 

Масштаб конкуренции	Стратегические намерения	Целевая доля рынка	Конкурентное положение или конкурентная ситуация	Стратегическое положение	Конкурентная стратегия
Местная Региональная Национальная Международная глобальная	Быть доминирующим лидером Превзойти нынешнего лидера в отрасли Войти в группу лидеров отрасли (первую пятерку) Войти в первую десятку Поднять свой рейтинг в отрасли Обойти определенного конкурента (не обязательно лидера) Удержать позиции Просто выжить	Агрессивное расширение путем приобретений и внутреннего роста Расширение путем внутреннего роста (увеличение рыночной доли за счет конкурентов) Расширение путем приобретений Удержание существующей доли (путем роста со скоростью, равной средней скорости роста отрасли) Отказ от доли, если необходимо достичь краткосрочных целей прибыльности (акцент на прибыльность, но не на объем)	Прочное в движении Хорошо укрепленное, позволяющее удержать существующую позицию Среднее положение Стремится к изменению своей рыночной позиции (старается перейти со слабой на более сильную позицию) Борется за выживание, теряя почву под ногами Сокращает свою долю до такого размера, который может быть защищен	В основном наступательная В основном оборонительная Сочетание наступательного и оборонительного Агрессивное, рискованное Консервативное	- Стремление к лидерству в издержках - В значительной степени акцентированная на рыночной нише: верхний эшелон рынка; нижний эшелон рынка; географическая ниша; покупатели с особыми потребностями; - Стремление к индивидуализации: качества обслуживания; технологические превосходства; широты ассортимента; имидж и репутация; реальная ценность денег; другие свойства.

 

Таблица 2.4 – Типы основных ключевые факторов успеха (КФУ)

 

1. Факторы, связанные с технологией

- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); - качество производства; - высокая фондоотдача; - размещение производства, гарантирующее низкие издержки; - обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); - дешевое проектирование и техническое обеспечение; - гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением

- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; - возможность доходов в розничной торговле; - собственная торговая сеть компании; - быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

- хорошо испытанный, проверенный способ продаж; - удобный, доступный сервис и техобслуживание; - точное удовлетворение покупательских запросов; - широта диапазона товаров; - коммерческое искусство; - притягательные дизайн и упаковка; - гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

- выдающиеся таланты; - "ноу-хау" в контроле качества; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; - способность к точной ясной рекламе; - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации

- :первоклассные информационные системы; - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ

- :благоприятный имидж и репутация; - сознание себя, как лидера; - удобное расположение; - приятное, вежливое обслуживание; - доступ к финансовому капиталу; - патентная защита; - общие низкие издержки.

 

Таблица 2.5 – Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции

 

1.	Основные экономические характеристики окружающей среды	3.	Движущие силы
	(рост рынка, географические масштабы, структура отрасли, эффекты масштаба и кривой освоения, потребности в капитале и т.д.)	4.	Конкурентное положение основных компаний или стратегических групп
2.	Анализ конкуренции	-	Благоприятно расположенные факторы
-	Соперничество между конкурирующими продавцами (сильная, умеренная или слабая конкуренция)	-	Неблагоприятное расположенные факторы
-	Опасность потенциального входа конкурента (сильная, умеренная или слабая) либо оценка высоты барьеров для входа	5.	Анализ конкурента
-	Конкуренция со стороны товаров – заменителей (сильная, умеренная или слабая, причины ее возникновения)	-	Стратегические подходы и предлагаемые действия со стороны главных конкурентов
-	Рыночная власть поставщиков (сильная, умеренная или слабая; причины ее возникновения)	-	За кем нужно следить и почему
-	Рыночная власть потребителей (сильная, умеренная или слабая, причины ее возникновения)	6.	Основные факторы успеха
		7.	Перспективы отрасли и ее общая привлекательность
		-	Факторы, делающие отрасль привлекательной
		-	Факторы, делающие отрасль непривлекательной
		-	Особые проблемы данной отрасли
		-	Перспективы получения прибыли (благоприятные, неблагоприятные)

 

 

 

Рисунок 2.5 - Ресурсы организации

 

Таблица 2.6 - Анализ сильных и слабых сторон организации

 

Сфера (срез)	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	- Управленческий персонал; - Мораль и квалификация сотрудников; - Совокупность выплат работникам по сравнении с аналогичными показателями у конкурентов и в среднем по отрасли; - Кадровая политика; - Использование стимулов для мотивирования выполнения работы; - Возможность контролировать циклы найма рабочей силы; - Текучесть кадров и прогулы; - Особая квалификация сотрудников; - Опыт	- Какой стиль управления использует высшее руководство; - Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; - Как долго высшее руководство находится на своих позициях и как долго оно собирается оставаться в организации; - Насколько квалификация менеджеров среднего звена позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышения качества; - Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; - Каковы в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; - Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.

Продолжение табл. 2.6

 

Организация общего управления	- Организационная структура; - Престиж и имидж фирмы; - Организация системы коммуникаций; - Общая для всей организации система контроля (эффективность и использования); - Организационный климат, культура; - Использование систематизированных процедур и техника в процессе принятия решений; - Квалификация, способности и интересы высшего руководства; - Система стратегического планирования; - Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)	- Четко ли распределены в организации права и обязанности; - Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; - Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации
Производство	- Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; - Система контроля запасов, оборот запасов; - Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; - Экономия от масштаба производства; - Техническая эффективность мощностей и их загруженность; - Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; - Отдача и использования оборудования; - Контроль за процессом изготовления продукта; - Проектирование, составление графика работы; - Закупка; - Контроль качества; - Сравнительная по отношению конкурентам и средней по отрасли величина издержек; - Исследования и разработки, инновации; - Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара	- Соответствуют ли производственные мощности конкретным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; - Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существует ли возможности для расширения производственной базы; - Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.
Маркетинг	- Продукты (услуги) производимые фирмой; - Сбор необходимой информации о рынке; - Доля рынка; - Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; - Жизненный цикл основных продуктов; - Каналы распределения: число, охват и контроль; - Организация сбыта: знание потребителей и покупателей; - Имидж, репутация и качество товара (услуги); - Продвижение товаров на рынок и их реклама; - Ценовая политика; - Процедуры установления обратной связи с рынком; - Развитие новых продуктов, услуг и рынков; - Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; - Отношение к марке	- Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии; - Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем; - Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; - Имеются ли возможности для выхода на рынок с новым продуктами и для освоения новых рынков; - Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.
Финансы и учет	- Возможность привлечения краткосрочного капитала; - Возможность привлечения долгосрочного капитала; - Стоимость каптала по сравнению со средней отраслевой и стоимости каптала у конкурентов; - Отношение к налогам; - Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; - Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; - «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала; - Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; - Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли	- Каковы тенденции и изменении финансовых показателей деятельности организации; - Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; - Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; - Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; - Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

 

Таблица 2.7 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
	Стратегия организации
	Бизнес - стратегии (в целом), в т.ч.:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
	….
	Бизнес № п
	Оргструктура
	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:
	Финансы как состояние текущего баланса
	Финансы как уровень бухучета
	Финансы как финструктура
	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещения ценных бумаг и т.д.)
	Финансы как уровень финансового менеджмента
	Конкурентоспособность продукта (в целом), в т.ч.
	Продукт № 1
	Продукт № 2
	…
	Продукт № п
	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в т.ч.
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
	…
	Бизнес № п
	Дистирубуция как система реализации продукта (в целом), в т.ч.
	Как материальная структура
	Как умение торговать
	Информационная технология
	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в т.ч.
	Способность к лидерству 1-го лица организации
	Способность к лидерству всего персонала
	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
	Уровень производства (в целом), в т.ч.
	Качество материальной базы
	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
	Как качество рабочих (основное производство)
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
	Качество торговой марки
	Качество персонала (в целом)
	Репутация на рынке
	Репутация как работодателя
	Отношение с органами власти (в целом), в т.ч.
	С федеральным правительством
	С правительством субъекта РФ
	С органами МСУ
	….
	Отношение с профсоюзами (в целом), в т.ч.
	С корпоративными
	С отраслевыми
	Отношение со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
	Инновации как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

 

 

Как уже было указано, воздействие на управляемый объект, обеспечивающее достижение целей, осуществляется также с помощью организационных, экономических и социальных методов управления.

Исполнение каждого управленческого решения осуществляется аппаратом управления. Это заключительная стадия процесса управления, на которой линейными руководителями и функциональными службами в организационно-практической работе используются указанные выше и специфические для каждого цеха методы управления.

Из приведенной характеристики функций управления следует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений.

Реализация функций управления производством в масштабе организации и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений.

На принятие решений по управлению производством оказывают влияние экономические, научно-технические, организационно-производственные, социальные, экологические и другие факторы. Некоторые их них не контролируются организацией, но оказывают значительное влияние на ее производственную и экономическую деятельность. Это внешние факторы. Основные из них связаны с воздействием рынка. Так, спрос, требования потребителей к производимым изделиям, возможности конкурентов в выпуске аналогичной продукции, условия поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, возможности и требования инвесторов определяют экономическое положение организации.

В социальном плане необходимо учитывать факторы, связанные с рынком труда и политикой профсоюзов. В области экологии – законодательные и нормативные экологические требования.

Определенное влияние на производственную деятельность организации оказывают факторы государственного и муниципального воздействия в части законодательных условий их деятельности. Указанные факторы особое значение имеют для унитарных предприятий.

Разработанная на основе воздействия внешних факторов стратегия управления производственно-экономической деятельностью организации определяет объем и темпы роста (снижения) производства изделий, объемы инвестиций на развитие производства, по освоению новых изделий, расширению выпуска и улучшению качества серийно изготавливаемой продукции.

На конечные результаты производственной деятельности организации оказывают влияние внутренние факторы. Эти факторы характеризуют внутреннее состояние и функционирование организации, каждого производственного подразделения, непосредственно ими контролируются. Внутренние факторы воздействуют на ход производства в процессе реализации стратегии развития и управления организацией.

К ним относятся факторы научно-технического и организационного развития производства, характеризующие объемы инвестиций на НИОКР, на прогрессивные технологии, на повышение уровня специализации, кооперированная, концентрации и автоматизации производства, на совершенствование организации труда. Важное значение в современных условиях приобретают факторы децентрализации и автоматизации управления производством.

В социальном и экономическом плане основными факторами являются объемы затрат на оплату и изменение условий труда, подготовку и удовлетворение социальных потребностей персонала.

В области сохранения экологической среды к внутренним факторам относятся объемы затрат на природоохранные мероприятия и выполнение экологических требований к производству и эксплуатации изделий.

Перечисленные внешние и внутренние факторы в зависимости от конкретных условий и особенностей функционирования организации могут быть уточнены, дополнены, детализированы, определяться объемами в рублях, в количестве (числе) единиц, коэффициентами (отношениями), долями (процентами) и другими показателями.

 

 

Вид решения	Цели	Конкретные подпрограммы действий
стратегические	тактические
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров	Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем	Формирования для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации.
2. Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему «тренер – обучение»	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участникам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента.
3. Система вознаграждения (компенсации)	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждение среди всех категорий персонала	Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации.
4. Развитие менеджмента персонала	Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5.3 - Финансовые функции подразделений организации

Таблица 5.3 - Финансовая стратегия

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия (отдельные примеры)
	Показатели корпоративной стратегии (основные стратегические показатели)	nУвеличить общий доход на менее чем в 1,5 раза mОптимизировать финансовую структуру по источникам дохода pПовысить номинальный уровень цены акции организации не менее чем в 1,7 раза qУвеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций sОбеспечить рост потока денежной наличности vПовысить кредитный рейтинг организации	n.1.Увеличить общий доход по бизнесу № 1 в 2 раза n.3.Увеличить общий доход по бизнесу № 3 в 1,6 раза n.7.Сократить совокупные издержки по обеспечению № 2 не менее чем в 1,3 раза m.1.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2.Обеспечит прирост совокупного дохода за чет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% m.3.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами на 15% m.4.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%	n.1.1.Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по бизнесу № 1 в 2,2 раза n.1.5.Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента бизнеса № 1 n.7.3.Обеспечить контроль за приростом экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по обеспечению № 2 на 5 единиц m.1.1.Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по бизнесу № 2 в 1,7 раза m.1.4.Обеспечить контроль за приростом затрат, связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза
1.1.	Бизнесы
1.1.1	Стратегические показатели по бизнесу № 1
1.1.2.	Стратегические показатели по бизнесу № 2
…
1.2.	Подсистемы обеспечения
1.2.1.	Стратегические показатели по обеспечению № 1
1.2.2..	Стратегические показатели по обеспечению № 2
…
1.3.	Другие сводные показатели
	Решение по оптимизации корпоративных финансов
2.1.	Укрупненный баланс
2.1.1.	Дебиторская задолженность
2.1.2.	Кредиторская задолженность
2.2.	Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3.	Стратегические изменения финансовой системы (организации)

 

Продолжение табл. 5.3

2.4.	Решения по налогам
2.5.	Решения по дивидендам
2.6.	Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации
2.6.1.	Проведение оценки организации
2.6.2.	PR-акции (СМИ, мероприятия с акционерами организации)
3.	Развитие и финансовая реструктуризация
3.1.	Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1.	Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)
3.1.2.	Объем инвестиций по годам стратегического периода
3.1.3.	Стратегические инвестиционные проекты
	3.1.3.1. Проект 1
	3.1.3.2. Проект 2
	….
3.2.	Лизинг
3.3.	Решения по операциям с собственными ценными бумагами
3.4.	Решения по финансовым рынкам
3.5.	Стратегические альянсы
3.5.1.	Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2.	Финансовые институты
3.5.3.	Другие партнеры
3.6.	Решения по венчурному капиталу
3.7.	Поглощения
3.8.	Слияния