Зрелость (стадия формализация)
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает давить на менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
4. Стадия упадка (спада)
Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано с организационным приемом - реструктуризацией компании, которая может спасти фирму от банкротства и гибели. В результате сильных и направленных действий, фирмы могут пережить кризис, но достигается это большой ценой (уменьшением размеров бизнеса, болезненной структурной перестройкой, сокращением персонала, жесткой экономией на управленческих расходах, частичной потерей самостоятельности и суверенитета и т.д.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то фирма прекращает свое существование.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы субъекты управления организацией постоянно сознавали необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость от новых идей - все это, вместе взятое, создает условия для потери конкурентных позиций. Организации бывает трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате она постепенно начинает распадаться, и вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию.
Кризис 4-ой стадииобусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Все действия направлены на достижение одной цели – увеличить свою долю на рынке.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления, и в этих условиях руководитель:
- рассматривать возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточить деятельность на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступить к осуществлению изменений в организации и методов управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Вывод: Концепция ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.