Зрелость (стадия формализация)

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — эк­спансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Об­разуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются мно­гие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель­ности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако на­чинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ста­вит на данном этапе цель сбалансированного роста. Принимается концепция струк­турных подразделений, результаты деятельности которых изме­ряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускоре­нием темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями орга­низация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может от­клониться от своих первоначальных целей. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает давить на менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

 

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за пове­дением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологи­ческой и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты целевых команд, использования матричных структур и т. п.

 

4. Стадия упадка (спада)

Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано с организационным приемом - реструктуризацией компании, которая может спасти фирму от банкротства и гибели. В результате сильных и направленных действий, фирмы могут пережить кризис, но достигается это большой ценой (уменьшением размеров бизнеса, болезненной структурной перестройкой, сокращением персонала, жесткой экономией на управленческих расходах, частичной потерей самостоятельности и суверенитета и т.д.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то фирма прекращает свое существование.

Этот этап никогда бы не наступил, если бы субъекты управления организацией постоянно сознавали необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю органи­зации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обосно­ванная стратегия, неэффективная система мотиваций, громозд­кая система контроля, закрытость от новых идей - все это, вместе взятое, создает условия для потери конкурентных позиций. Организации бывает трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате она постепенно начинает распадаться, и вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная струк­тура, влившись в приобретающую ее корпорацию.

Кризис 4-ой стадииобусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Все действия направлены на достижение одной цели – увеличить свою долю на рынке.

 

На стадии упадка организации происходит определенная цен­трализация управления, и в этих условиях руководитель:

- рассматривать возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточить деятельность на направлении, которое сулит на­ибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучить возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

- приступить к осуществлению изменений в организации и ме­тодов управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

 

Вывод: Концепция ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.