Отделение – обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством.

Отделений (подразделения, предприятия) крупной компании имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать партнеров, завоевывать рынки сбыта и полностью отвечают за результаты своей деятельности (о чем мы также упоминали).

Отделения могут делиться на суботделения (имеют ограниченную хозяйственную самостоятельность, подотчетны руководству отделений) и объединяться в суперотделения(координируют работу отделений в крупных корпорациях и непосредственно подчинены руководству, как правило, в лице одного из вице-президентов).

Во главе управленческой структуры по отделениям находится штаб-квартира и офис главного руководителя.


“+”

более гибка, чем функциональная;

позволяет быстрее реагировать на изменения;

принятие решений основано на оценках приближенных к клиенту

 

 

“ – ”

дублирование управленческих функций, приводящее к росту управленческого персонала и увеличению расходов на его содержание, избыточности информационных потоков внутри фирмы

 


В общем, структура управления на основе отделений сохраняет все достоинства и недостатки присущие дивизиональным организационным структурам.

 

гибкие управленческие структуры: матричная и проектная

Также являются надстройками над соответствующими организационными структурами, о которых говорилось в рамках темы организационная структура. Делятся на: матричную и проектную.

Матричные управление: достоинства - высокая целевая ориентация работы; быстрое приспособление к меняющейся ситуации за счет оперативного переключения ресурсов между текущими задачами; позволяет руководителю проекта не отвлекаться на хозяйственные дела. Недостатки - сложность, громоздкость, двойное подчинение работников делает такие структуры конфликтным.

Типовая и матричная проектные структуры.

Коммуникационные каналы.

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов, посредством которых осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административными техническим.

Коммуникационные каналы характеризуются: направленностью (односторонние/прикази двусторонние/беседа); пропускной способностью (объем передачи в единицу времени); величиной потерь (вследствие преград восприятия, семантических барьеров, невербальных преград, плохой обратной связи, неумения слушать).

Коммуникационные взаимодействия могут осуществляться:

прямо (непосредственный контакт) и косвенно (одна сторона создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет требующиеся от нее действия/ правила, инструкции…);

непосредственно (между контактирующими отсутствуют промежуточные звенья) и опосредованно (контакт через третье лицо/ руководитель отдает распоряжения сотруднику через заместителя);

по вертикали (коммуникации между разными уровнями управления/ приказы - отчеты); по горизонтали (коммуникации связывающие управленцев одного уровня); по диагонали (коммуникации связывающие субъектов разных уровней управления в разных частях организации/ зачастую это неформальные контакты).

формально (связываются должности или подразделения, передается только официальная информация) неформально (связываются частные лица/ передается как официальная, так и неофициальная информация).

Совокупность коммуникационных каналов образует коммуникационную структуру предприятия. Наличие в коммуникационной структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. Это с одной стороны: дает гарантию, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях сбоев и неполадок; с другой: чем сложнее структура, тем больше потенциальная возможность искажен6ия информации.

 

 


[1] При рассмотрении вопросов внешней среды организации важно учитывать их взаимосвязь

* - иногда, законодательство и государственные органы, относятся к среде косвенного воздействия

 

[2] Зависит

- от характера деятельности организации (чем сложнее, разнообразнее и новее задачи, тем больше руководитель должен контролировать подчиненных);

- от индивидуальных особенностей и уровня межличностных отношений (чем подчиненные образованнее, чем они больше заинтересованы в результатах труда, чем благоприятнее психологический климат в коллективе, тем с большим числом сотрудников руководитель способен управится);

- от организации управленческой деятельности (в организации, где сотрудники четко знают свои обязанности и располагают необходимыми ресурсами для их выполнения, а также где исполнители наделены достаточно широкими полномочиями норма управляемости, при прочих равных условиях, будет выше);

- от надежности коммуникаций между исполнителями и руководством (чем сложнее руководителю установить контакт с подчиненными, тем ниже должна быть норма управляемости).