МЕНЕДЖМЕНТ ЗА РУБЕЖОМ

Эффективная управленческая деятельность на международном уровне предполага­ет что менеджер хорошо ориентируется в своих собственных культурных ценностях (см. гл. 3). И только после этого он получает возможность правильно интерпретиро­вать культуру страны или организации, в которой ему довелось работать, выработать в себе чувствительность, необходимую для избежания дорогостоящих ошибок.

ЛИДЕРСТВО.В странах с устойчивыми сильными взаимосвязями между людь­ми (страны Азии, Латинской Америки, арабские страны) менеджеры должны де­лать акцент на личностном подходе к подчиненным. В Латинской Америке и Китае от них ожидают периодических посещений рабочих мест сотрудников, проявле­ний интереса к их настроению, здоровью. Если вы собираетесь покритиковать кого-то, подумайте не семь, а десять раз. Для выходцев из Азии, арабов, африканцев и латиноамериканцев потеря самоуважения означает позор как для индивида, так и для его семьи. Один исследователь рассказывал о враче-датчанине, управлявшем внутрифирменной клиникой, который поговорил «по душам» со своим подчинен­ным-китайцем. Сотрудник относился к врачу чуть ли не как к отцу и, восприняв его критику как обвинение в невежестве, покончил с жизнью. Конечно, это экстре­мальный случай, но тем не менее следует помнить, что во многих культурах потеря индивидом лица расценивается как моральная смерть.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.В США принято, что менеджеры среднего звена свободно обсуждают с руководителями производственные проблемы, высказывают соб­ственное мнение. В ФРГ, напротив, сотрудники ожидают от своих начальников четких инструкций. В восточной части Индии и Латинской Америке работники зачастую не желают принимать участие в принятии решений. Напротив, в арабских и африканских странах от менеджеров ожидается консультативный подход к приня­тию решений. Попытки изменения глубоко укоренившихся в сознании людей при­вычек вряд ли целесообразны, менеджеру следует учитывать их в своей практике.

МОТИВАЦИЯ.Мотивация должна соответствовать исконным присутствующим в культуре страны стимулам. В Японии, Китае и бывшей Югославии работники стремятся угодить своей компании, поэтому денежная премия за отличную работу 'Южет быть воспринята отрицательно, как унижающий их жест. Работающий в

понии американский менеджер предложил в качестве стимула по итогам работы

•им подчиненным туристическую путевку, однако работников это нисколько не чтересовало, так как в этой стране более действенна групповая мотивация (пу-гствие для всех). В Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке менед-

•РЫ должны проявлять уважение к своим подчиненным как к личностям, считать-4 с их не связанными с работой интересами и потребностями.

Г РОЛЬ.Во многих странах национальное трудовое законодательство не по-Vr° ЧеТ МенеджеРам избавиться от работающих спустя рукава сотрудников. В Европе,

ексике и Индонезии эффективность труда не воспринимается как значимый



Часть 2. Внешняя среда менеджмента


Глава 4. Менеджмент в глооальном масштабе


13У



критерий при найме и увольнении работников, на стороне которых стоят и законы о труде, и профсоюзные организации.

Менеджерам следует четко осознавать последствия возможных решений в сфе­ре контроля, соотносить их с традициями страны пребывания. Американский ме­неджер универмага Sears в Гонконге потребовал от своих подчиненных, чтобы они прекратили традиционные пятнадцатиминутные опоздания. Его приказ был бес­прекословно выполнен, и более того, сотрудники и заканчивали работу строго по графику, хотя раньше в случае необходимости могли задержаться. В результате в универмаге накопилась масса невыполненной работы и менеджеру пришлось по­просить подчиненных вернуться к прежнему расписанию (попытка контролировать ситуацию принесла исключительно негативные результаты).