Виды организационных структур
В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие виды организационных структур:
На слайде 8
–линейную;
– функциональную;
– линейно-функциональную;
– линейно-штабную;
– дивизиональную;
– матричную.
1 Линейная организационная структура управления (слайд 9)
Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Из слайда 9 видно, что в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
Поэтому преимуществами линейной структуры можно считать:
1 Простота управления (один канал связи)
2 Простой контроль
3 Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения
4 Оперативность в принятии решений
Недостатки линейной структуры управления:
1 Высокие требования к квалификации руководителя. Он должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности.
2 Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов с подчиненными, а также с вышестоящими организациями.
3 Перегруженность обязанностями, ответственностью, что приведет к плохому управлении.
Функциональная структура управления (слайд 10)
Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Преимущества функциональной структуры управления:
1 Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
2 Расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.
Недостатки функциональной системы управления:
1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
2. Длительная процедура принятия решений.
3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между
работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы.
4. Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
5. Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Линейно-функциональная структура управления слайд 11)
Линейно-функциональную структуру управления характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.
Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
Линейно-функциональная структура присуща большинству средних и крупных предприятий России.
К её основным достоинствам относятся:
1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде).
2. Экономия на управленческих расходах.
3. Специализация и компетентность персонала.
4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.
5. Позволяет осуществлять стандартизацию, формализацию и программирование процессов управления.
6. Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы, в том числе, кадровые.
К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:
1. Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.
2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
Линейно-штабная система управления (слайд 12)
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации
Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
– Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
– Снижение загрузки линейных руководителей
– Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов
– Улучшение горизонтальной координации
– Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления
– Увеличение штатов за счет штабных структур
– Опасность конфликтов линейных и функциональных структур
– Сложность вертикальных коммуникаций
– Нечеткость процедур принятия решений
Дивизиональная структура управления (слайд 13)
Дивизиональная (отделенческая, филиальная) структура управления бывает двух типов:
- с выделением дивизионов по областям деятельности;
- с выделением дивизионов по географическому признаку.
Эта схема широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
При дивизиональной структуре управления высшее звено управления (топ-менеджеры) занято разработкой долгосрочной стратегии предприятия, централизованным планированием, постановкой и решением общих для предприятия задач, в это же время менеджеры, управляющие подразделениями, самостоятельно принимают оперативные решения по основному кругу вопросов, связанных с получением подразделением прибыли, (финансовое управление, учет, оперативное планирование и т.п.) и несут полную ответственность за реализацию принятых решений.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
Основные преимущества дивизиональной структуры следующие.
1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде).
2. Оперативность в принятии решений.
3. Ориентация на новые рынки и технологии.
5. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов.
6. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.
Недостатки дивизиональной структуры:
1. Дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом.
2. Относительно высокие затраты на координацию деятельности дивизионов.
Матричная структура управления (слайд 14)
Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления для определения горизонтальных связей необходимы:
1. Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.
2. Организация специальной службы управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов, для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчиняются не ему, а линейным руководителям.
Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей.
Достоинства матричной системы
1. Ориентация на новые рынки, технологии и продукты.
2. Разделение функций управления между руководителям ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителям ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Руководители совместно контролирую работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.
Недостатки матричной организационной структуры управления
1. Высокие требования к линейным и функциональным руководителям
2. Высокие требования к коммуникации
3. Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения
4. Ослабление персональной ответственности и мотивации
5. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых
5.3 Основные службы предприятий нефтяного комплекса
Аппарат управления каждого нефтеперерабатывающего и нефтехимического предприятия должен иметь простую и четкую структуру, под которой понимается состав, взаимосвязь органов управления и порядок подчиненности работников руководителей во всех производственных подразделениях.
Структура управления зависит от многих факторов:
1. масштаба и профиля предприятия
2. сложности технологических процессов
3. технической вооруженности предприятия и т.д.
Давайте рассмотрим основные службы существующие на предприятиях нефтяного комплекса.
Во главе предприятия (объединения) находится директор (генеральный директор), избираемый трудовым коллективом и утверждается вышестоящей организацией.
Руководитель предприятия является единоначальником и отвечает за результаты всей производственно – хозяйственной деятельности. С помощью подведомственного ему аппарата он направляет работу предприятия на выпуск запланированной товарной продукции, внедрению новой техники, технологии и организации производства, а также определяет пути и методы выполнения народнохозяйственного плана, своевременно обеспечивает производство необходимыми материально-техническими ресурсами, отвечает за выполнения обязательств перед государством и бюджетом и др.
Руководитель предприятия осуществляет руководство заводом при помощи своих заместителей и соответствующих отделов и секторов.
Права и обязанности каждого заместителя и отдельных работников аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются руководителем предприятия.
Первым заместителем руководителя предприятия является главный инженер.
Главный инженер осуществляет техническое руководство производством и наравне с директором несет ответственность за производственно-хозяйственную деятельность завода. Он обеспечивает применение передовой техники, руководит разработкой мероприятий по механизации и автоматизации производства и рациональному использованию всех материальных ресурсов, организует научно-исследовательские работы по освоению новых видов производств, руководит работой по рационализации и изобретательству. Важнейшим участком работы главного инженера завода является руководство службой очистных сооружений, борьба по уменьшению загрязнения воздушного и водного бассейнов.
Заместитель директора по кадрам руководит административно-хозяйственной работой, жилищно-коммунальным хозяйством, обеспечивает комплектование завода кадрами, условия для культурно-технического роста работников и их закрепления на предприятии.
Заместитель директора по снабжению и сбыту руководит материально-техническим снабжением завода и сбытом продукции, организует работу дорожного и транспортного цехов.
Главный экономист (заместитель директора по экономическим вопросам) координирует и контролирует деятельность всех экономических случаев, обеспечивает осуществление мероприятий по улучшению экономических результатов производственно-технической деятельности завода.
Заместитель директора по капитальному строительству осуществляет руководство и обеспечивает выполнение плана капитального строительства и ввод в действие мощностей, несет ответственность за своевременное обеспечение подрядных организаций проектно-сметной документации, организует работу по комплектации строящихся объектов оборудованием и специальных материалов поставки заказчика.
Планово-экономический отдел разрабатывает текущие и перспективные планы, осуществляет контроль и учет выполнения плановых заданий, анализирует производственно-хозяйственную деятельность завода и его подразделений, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке прогрессивных норм и изучает фактическое их выполнение.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает вопросы организации труда и заработной платы, обобщает и внедряет трудовые методы труда, участвует в организации социалистического соревнования, возглавляет работу по пересмотру норм выработки и расценок, осуществляет контроль за правильным применением законодательства о труде, организует работу по заключению коллективных договоров и участвует в периодической проверке принятых в них обязательств.
Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходами материальных ценностей и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими. На заводах, где нет финансовых отделов, бухгалтерия организует финансовую работу.
Финансовый отдел организует расчеты с поставщиками и покупателями, разрабатывает мероприятия по укреплению финансовой дисциплины и ускорению оборачиваемости оборотных средств.
Отдел материально-технического снабжения (и сбыта) организует снабжение завода всем необходимым для производства, материальными ресурсами (оборудованием, инструментами, материалами и т.д.), заключает договора на материально-технические снабжения и реализует их, организует работу по сбыту продукции.
Производственно-технический отдел осуществляет оперативное руководство производством, разрабатывает мероприятия по совершенствованию технологических процессов улучшению использования оборудования, осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины, разрабатывает технологические регламенты, планы внедрения новой техники, техники по рационализации и изобретательству, координирует производственную деятельность всех подразделений предприятия, организует работу диспетчерской службы завода.
Отдел главного механика руководит работами по монтажу, демонтажу, обслуживанию и ремонту всей техники, находящейся на вооружении завода. На этот отдел возлагается контроль за правильной эксплуатацией оборудования, распределения вновь поступающего и модернизация устаревшего оборудования, внедрение прогрессивных систем ухода за оборудованием и совершенствования способов его ремонта, выявление неиспользуемого оборудования и принятие мер к его реализации. Отдел возглавляется главным механиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру и несет ответственность за поддержание техники в рабочем состоянии.
Отдел главного энергетика организует обеспечение завода всеми видами энергии, эксплуатацию энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия по экономии энергетических ресурсов. Отдел возглавляется главным энергетиком, который непосредственно подчиняется главному инженеру. Отдел главного энергетика создается только на крупных заводах. На средних и мелких НПЗ его функции возлагаются на отдел главного механика или механоэнергетический отдел.
Отдел капитального строительства руководит строительно-монтажными работами, производимыми хозяйственным способом, выполняет функции заказчика (обеспечение технической документации и оборудованием) при строительстве подрядными организациями.
Отдел охраны труда и техники безопасности контролирует соблюдение правил техники безопасности, охраны труда. Проводит профилактические мероприятия по предотвращению промышленного травматизма, профессиональных заболеваний и отравлений. Пропагандирует нормы и правила техники безопасности.
Отдел кадров занимается комплектованием кадров предприятия, оформлением приема, перемещения и увольнения работников завода, учетом и отчетностью по движению кадров.
Отдел технического обучения готовит новые кадры и руководит повышением квалификации разных категорий работников.
Отдел технической информации, рационализации и изобретательства информирует работников предприятия о техническом прогрессе в интересующих их областях. Оказывает помощь изобретателям и рационализаторам (консультации, проектные разработки и т.д.)
Управление цехом основано на тех же принципах, что и управление предприятием. Структура управления цехом во многом определяется характером технологических процессов и техникой производства.
Во главе стоит его начальник, который единоначально руководит цехом. Начальник цеха организует производственную, техническую и хозяйственную деятельность своего подразделения. Он обеспечивает выполнение заданий государственного плана при минимальных затратах труда, материальных и денежных средств, организует правильную расстановку работников и систематическую проверку выполнения ими своих производственных обязанностей, участвует в разработке технологии, внедряет хозрасчет, организует первичный учет материальных ценностей и их сохранность, обеспечивает высокий уровень трудовой и производственной дисциплины, организует социалистические соревнования, внедряет в производства новую технику, технологию, рационализаторские предложения, а также наиболее совершенные формы организации производства и труда, обеспечивает соблюдение правил техники безопасности, промсанитарии и противопожарной защиты.
Механик цеха руководит ремонтными рабочими цеха, проводит их силами текущие ремонты и принимает с ремонтной бригадой цеха участие в капитальных ремонтах, выполняющих ремонтно-механическим цехом завода. Механик руководит также дежурными слесарями и должен обеспечить бесперебойную работу оборудования всех установок цеха.
В обязанности экономиста цеха входит ведение текущего учета производства, анализ хозрасчетной деятельности цеха и составление ежемесячных статистических отчетов.
Бухгалтер цеха учитывает выработку рабочих, начисляет заработную плату работникам цеха и подготовляет необходимую документацию для машиносчетной станции предприятия.
Структура управления вспомогательным цехом, как правило, аналогична описанной для основного цеха.
Управление технологической установкой несложно. Во главе установки стоит начальник, помощником которого является старший оператор. Если установки не сложны по устройству (технологии) и не велики по мощности, то руководство объединяют и подчиняют одному начальнику.
Для обеспечения непрерывного руководства производственной деятельностью предприятия в строгом соответствии с оперативными планами и графиками организуются диспетчерские службы. Необходимость ее вызвана круглосуточным характером производства нефтепродуктов, возможными отклонениями от графика выработки продукции (компонентов) отдельными цехами, отклонениями от тех. условий, несвоевременного вывоза готовой продукции и т.д.
Основные обязанности диспетчерской службы завода сводятся к обеспечению:
- ритмичной работы всех подразделений и завода в целом;
- контроля за своевременной поставкой сырья и вывоза готовой продукции;
- контроля за качеством вырабатываемых полупродуктов на технологических установках;
- выявление причин и принятие мер ликвидации отклонений от нормативного хода производства;
- выработка конкретных заданий товарному цеху по приготовлению готовой продукции и др.
Для выполнения этих функций диспетчеру завода по специальному графику (обычно через каждые два часа соблюдаются сведения о выработке продукции цехами, внутризаводских перекачках, о качестве компонентов, направленных в товарный цех и др.).
Для этих целей диспетчерская служба оснащается телефонной связью, сигнализацией, телевизионными установками.
На многих предприятиях в качестве технических средств для оперативного управления используются ЭВМ. Все распоряжению и указания диспетчера является обязательными для всех подразделений завода.
Диспетчерская служба создается в составе производственного отдела заводоуправления и, как правило, непосредственно подчиняется заместителю главного инженера производства.