Логістична концепція OPT

ФАЗА 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ВИРОБНИЦТВА ЗА ДОПОМОГОЮ СИСТЕМИ КАНБАН

1. Зниження кількості канбанів використовується як інструмент тонкого налаштування, при якому виявляються приховані проблеми.

2. Застосовуйте засоби візуального управління:

- визначте та маркуйте місця, в яких будуть зберігатися деталі та вироби між процесами;

- встановіть андони (лампочки та сигнальні пристрої) для повідомлення про зупинку конвеєра через виявлення дефектної продукції, а також за необхідності поповнити запас;

- встановлюйте трикутні канбани, як показники мінімальної точки замовлення.

 

В ресторанах застосовується проста форма канбана, коли офіціанти передають повідомлення поварам, інформуючи їх про те, що потрібно приготувати.

 

Harley-Davidson стала однією з перших компаній, яка звернула увагу на JIT. У 1960- роках багато країн мали власних виробників мотоциклів, які задовольняли в основному місцевий попит. У США це була Harley-Davidson, у Великобританії - BSA, у Німеччині - BMW. Але у 70-х роках стан справ у цій галузі різко змінився, і більшість раніше стабільних компаній виявились банкротами. Здебільшого це було викликано неочікуваним загостренням конкуренції з японськими компаніями: Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki.

Ці чотири компанії могли постачати свої мотоцикли практично в будь-яку точку світу з більш високою якістю та за більш низькою ціною ніж у конкурентів. У 1978 році Harley-Davidson у США, намагалась, хоча і невдало, довести, що японські компанії продають мотоцикли на ринку за демпінговими цінами, тобто нижче витрат на виробництво. Але під час судових слухань було доведено, що операційні витрати у японських компаній на 30% нижчі ніж у Harley-Davidson. Однією з основних причин, які пояснювати такий стан справ, було використання ними режиму JIT.

Harley-Davidson зрозуміла, що зможе конкурувати на ринку, якщо використає аналогічні методи, і тому у 1982 році також прийняла на озброєння JIT. Для цього була розроблена програма „матеріали за необхідності”, аналог JIT, хоча на початку у компанії виникали складнощі з її впровадженням. За п’ять років компанія Harley-Davidson скоротила час на переобладнання на 75%, скоротила гарантійні витрати, пов’язані з відходами – на 60%, знизила запаси незавершеного виробництва на 22 млн. дол.. За цей же період продуктивність компанії зросла на 30%.

Система організації виробництва і постачання, яку назвали „Оптимізованою виробничою технологією” (Optimized Production Technology, OPT), розроблена ізраїльськими та американськими фахівцями і відома також як „ізраїльський КАNВАN” (комп’ютеризована версія японського). Основний принцип ОРТ – виявлення у виробництві вузького місця або критичних ресурсів. У їх якості можуть виступати: запаси сировини і матеріалів, машини і устаткування, технологічні процеси, персонал. Розробники ОРТ стверджують, що від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, у той час, як підвищення ефективності використання інших (некритичних) ресурсів на розвиток системи практично не впливає.

База даних ОРТ складається з трьох масивів: замовлення, технологічні картки, ресурси. Дані файлу матеріалів обробляються паралельно з даними технологічних карток, внаслідок чого формується – технологічний маршрут. Цей технологічний маршрут обробляється за допомогою програмного модуля, який ідентифікує критичні ресурси. Після закінчення цієї процедури робиться розрахунок кожного ресурсу та впорядкування їх за рівнями. Далі один з модулів оптимізує використання критичних ресурсів. У результаті друкуються наступні машинограми:

- „Графік виробництва”;

- „Потреба в сировині і матеріалах”;

- „Стан складського запасу”.

Ефект системи ОРТ полягає у збільшенні виходу готової продукції, зниженні виробничих і транспортних витрат, зменшенні обсягів незавершеного виробництва, скороченні виробничих запасів, скороченні виробничого циклу, зниженні потреби у складських та виробничих площах, підвищенні ритмічності відвантаження виготовленої продукції замовнику.

Представим себе следующую ситуацию: Алекс Рого - директор завода Barrington Plant, одного из предприятий компании UniCo, специализирующейся на выпуске готовой одежды. В последнее время у него было немало проблем с выполнением производственного графика, сокращением товарно-материальных запасов, повышением качества продукции, снижением издержек и т. д. Совсем недавно завод посетил вице-президент компании Билл Пич, который дал м-ру Рого три месяца на улучшение ситуации, предупредив, что в противном случае предприятие будет закрыто.

Сын Алекса Дэйв вместе с группой бойскаутов собирался пойти в двадцатимильный поход (десять миль до Ущелья дьявола, где будет разбит лагерь, и десять миль назад на следующее утро), сын и жена Алекса уговорили его стать проводником команды. В настоящее время они в пути и отстают от графика. Цепочка скаутов сильно растянулась, впереди идет самый быстрый мальчик, а Херби, самый медленный, плетется далеко позади. Алекс пытается найти способ объединить группу и заставить ее двигаться быстрее.

Впереди быстро шагает Энди, который намерен установить рекорд скорости, но всех задерживает толстяк Херби, самый медленный изо всех мальчишек. Спустя час Энди, который и вправду движется со скоростью трех миль в час, опередит группу на две мили, а это означает, что остальным, чтобы его догнать, придется это расстояние пробежать.

И тут Алекс подумал: "Если бы мой завод работал так же, Пич не дал бы мне даже трех месяцев на исправление ситуации. Меня бы уже уволили. От нас требовалось покрыть 10 миль за пять часов, а мы за это время прошли всего половину пути. Товарно-материальные запасы растут. Эксплуатационные издержки будут повышаться и дальше. Компанию явно ожидает крах".

И тут он сказал:

- Мальчики, возьмитесь за руки. Дети посмотрели друг на друга.

- Ну давайте, делайте, что я говорю! И не падайте духом, - подбодрил их Алекс.

Затем он взял Херби за руку и, как бы перетягивая цепь, прошелся по всей шеренге, в самое ее начало. За ним следовали все остальные ребята, взявшиеся за руки. Алекс прошел мимо Энди и продолжал идти дальше. Он остановился только тогда, когда вся группа была расположена в порядке, прямо противоположном прежнему.

- А теперь слушайте меня внимательно, - сказал Алекс. - В этом порядке мы будем идти до места привала. Поняли? Никто никого не должен обгонять. Цель этого похода вовсе не том, чтобы определить, кто из вас самый быстрый. Наша цель - добраться до нужного места всем вместе и вовремя. Мы тут не отдельные люди, а одна команда.

Группа продолжила движение, и метод Алекса сработал. Дальше все шли вместе, следуя за Херби. Периодически Алекс отправлялся в конец цепи, чтобы проверить, не появилось ли в ней больших разрывов, но их не было. Ребята время от времени спрашивали, нельзя ли поставить впереди кого-нибудь подвижнее, но Алекс отвечал им: "Если вы хотите, чтобы во главе цепи шел кто-то более быстрый, придумайте, что можно сделать, чтобы Херби мог идти быстрее. " В какой-то момент кто-то из ребят в самом конце цепочки догнал Херби и спросил: "Слушай, а что у тебя в рюкзаке?"

Херби остановился, а Алекс попросил его пройти в конец цепочки и снять рюкзак. Мальчик выполнил просьбу, но когда Алекс взял рюкзак в руки, то чуть не выронил его.

- Херби, да он весит целую тонну! Что у тебя там?

- Ничего особенного, - ответил мальчик.

Алекс развязал рюкзак и перевернул его. На землю выпало несколько пачек соды, несколько пачек макарон, коробка леденцов, банка маринованных огурцов и две банки консервированного тунца. Внизу лежал тяжелый дождевик, резиновые сапоги и колья для палатки, из-под которых Алекс извлек огромный стальной нож.

- Послушай, Херби, ты сделал почти невозможное, дотащив всю эту поклажу так далеко. Но нам надо, чтобы ты шел быстрее. Если мы заберем у тебя часть вещей, ты сможешь быстрее вести группу, идя во главе цепи.

Вещи распределили, и команда двинулась дальше. Но на этот раз Херби действительно мог идти намного быстрее. Освободившись от основной тяжести, он буквально "летел", а за ним "летела" вся группа, передвигаясь вдвое быстрее, чем раньше. И при этом цепочка не растягивалась. Товарно-материальные запасы сократились. Производительность повысилась.

В ту ночь Алекс спал в одной палатке с сыном. Усталые, они лежали бок о бок. Дэйв немного подождал, а потом сказал:

- Знаешь, папа, я тобой сегодня очень гордился.

- Да? Чем именно?

- Тем, как ты понял, что происходит, объединил всю группу и поставил впереди Херби.

- Спасибо за добрые слова, но вообще-то я и сам немало чему сегодня научился, - ответил Алекс.

- Правда?

- Да. Я думаю, я понял кое-что, что сможет помочь мне наладить дела на заводе.

- Нет, правда? Как это?

- Уверен, что хочешь послушать об этом?

- Конечно, - ответил мальчик.

Этот случай послужил началом настоящего переворота на заводе Алекса, и применил он для этого те же простые принципы, что и в походе.

История про мальчишку-толстяка Херби в точности отображает проблемы, которые стояли перед директором завода Алексом Рого, и взяли мы ее из бестселлера "Цель" (The Goal) д-ра Эли Голдрата (Eli Goldratt). Еще в 80-х годах этот ученый заявил, что производители не­достаточно эффективно разрабатывают производственные графики и управляют ресурсами и товарно-материальными запасами предприятий. Чтобы решить эту проблему, он и его единомышленники из компании Creative Output разработали программное обеспечение, с по­мощью которого можно создавать графики выполнения операций в производственном процессе с учетом ограни­ченных производственных мощностей, оборудования, штата, инструментария, материалов и прочих ограниче­ний, оказывающих влияние на способность фирмы рабо­тать без отставания от графика.

Эта программа получила название технология опти­мизированного производства (Optimized Production Technology — ОРТ). Составленные по ней графики выполни­мы и точны, и их можно запускать в компьютере частя­ми, т.е. по временным периодам, на которых основана работа MRP-системы. Все это стало возможным благода­ря тому, что логика составления графиков основывалась на разграничении операций, выполняемых в "узких мес­тах" производственной цепочки (иначе говоря, на недостаточных ресурсах) и на избыточных ресурсах производственного потока. Для упрощения понимания логики составления графиков методом ОРТ д-р Голдрат приводит девять основных правил производственного планирования (табл. 20.1).

"Узким местом"(Bottleneck), или "недостаточным ре­сурсом", называют любой ресурс, мощность (пропускная способность) которого меньше, чем потребность в нем. Это ограничение внутри системы, которое лимитирует средства в системе. Именно в этом месте производствен­ного процесса поток истощается и превращается в узкий ручеек. Недостаточным ресурсом может быть станок, ма­локвалифицированная рабочая сила либо неспециализи­рованный инструментарий. Исследования, проведенные на различных производственных предприятиях, показали, что "узкие места" есть на большинстве заводов и фабрик. Если же они отсутствуют, это указывает на наличие в системе избыточных производственных мощностей и на возможность ее уменьшения до появления таких недостаточных ресурсов (например, увеличением времени налад­ки оборудования или сокращением производственной мощности). Этот вопрос обсуждается в этой главе.

Производственную мощность можно определить как время, доступное для производства той или иной продук­ции, т.е. без времени, необходимого для технического об­служивания. Избыточным ресурсом(Nonbottleneck) счита­ется любой ресурс, мощность которого превышает по­требность в нем, т.е. такой ресурс не может работать непрерывно, поскольку в этом случае будет производить­ся больший объем продукции, чем требуется. Следова­тельно, избыточный ресурс предполагает наличие време­ни простоя.

Ресурсом ограниченной мощности(Capacity-Constrained Resource — CCR) является ресурс, загрузка которого практически соответствует его мощности и который, при условии, что его работа не будет четко спланирована, мо­жет стать недостаточным ресурсом ("узким местом"). На­пример, таким ресурсом может быть участок на производ­стве, выпускающем продукцию по заказу, на который поступают детали из разных источников. Если поступления из этих источников спланированы так, что это приводит к периодическим простоям ресурса CCR, продолжительность которых превышает время неиспользования его мощностей, такой ресурс ограниченной мощности превращается в недостаточный ресурс. Эта ситуация возмож­на также при изменении размера партии либо если одна из операций в начале процесса по какой-то причине не выполняется сразу и не обеспечивает необходимого объе­ма работ для CCR.

 

Ресурсы X и Y являются рабочими центрами, предна­значенными для выпуска разных видов продукции. Каж­дый из них способен работать по 200 часов в месяц. Для простоты предположим, что мы имеем дело только с од­ним видом продукции. Затем мы несколько изменим ус­ловия и рассмотрим четыре разные ситуации. Для выпус­ка единицы продукции X необходим один час, и потреб­ность рынка в этой продукции составляет 200 единиц в месяц. Время выпуска продукции Y - 45 минут, и по­требность рынка в ней такая же — 200 единиц в месяц.

В ситуации А, представленной на рис. 20.6, избыточный ресурс поставляет продукцию в недостаточный ресурс системы. Продукция поступает с рабочего центра X на центр Y. При этом центр X является недостаточным ресурсом, поскольку его мощность 200 единиц (200 часов : 1 час на вы­пуск одной единицы). Мощность центра Y составляет 267 единиц (200 часов : 45 минут на выпуск одной единицы). Так как центр Y вынужден ждать завершения операции на рабочем центре X и при этом имеет большую мощность, накопления избыточной продукции в системе не происхо­дит. Вся продукция направляется на рынок.

Ситуация В обратна ситуации А, т.е. продукция посту­пает с рабочего центра Y на центр X. Таким образом, не­достаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс. Поскольку Y имеет мощность 267 единиц, а X— всего 200, мы сможем выпускать только 200 единиц на центре Y (т.е. он будет работать с 75%-ной загрузкой), в противном случае перед рабочим центром X будет накапливаться за­пас незавершенной продукции.

В ситуации С составные части, произведенные на цен­трах X и Y, собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Поскольку изделие, произве­денное на центре X, и изделие, выпушенное на центре Y, входят составными частями в готовую продукцию, X вы­ступает избыточным ресурсом, так как его мощность со­ставляет 200 единиц, а следовательно, центр К не должен работать с загрузкой выше 75%. В противном случае будут накапливаться лишние составные части Y.

В ситуации D потребность рынка в продукции, выпус­каемой рабочими центрами X и Y, одинакова. В этом слу­чае мы можем назвать эти два вида продукции "готовой продукцией", поскольку спрос на одну не зависит от спроса на другую. В данной ситуации центр Y имеет независимый от X доступк материалам и, в силу того, что он обладает более высокой производственной мощностью для удовлетворения потребностей рынка, он может вы­пускать продукции больше, чем способен принять рынок. Однако при таких условиях создавались бы запасы ненужной готовой продукции.

Четыре описанные выше ситуации демонстрируют ха­рактеристики недостаточных и избыточных ресурсов и их взаимосвязь с производством и рыночным спросом. Они показывают, что практика применения в промышленно­сти уровня загрузки ресурсов в качестве критерия эффек­тивности способна приводить к чрезмерной загрузке недостаточных ресурсов и, как результат, к наращиванию избыточных товарно-материальных запасов.

Каждая производственная система нуждается в опре­деленной контрольной точке или нескольких точках для управления ее производственным потоком. Если в систе­ме есть ограниченный ресурс, то именно он является лучшей точкой для такого управления. Такую контроль­ную точку называют "барабаном" (Drum), поскольку именно она "выдает дробь", которая используется для управления функционированием всей остальной системы (или обработкой деталей, которые зависят от данного недостаточного ресурса). Вспомните, что недостаточным ре­сурсом называется ресурс, мощности которого мало для удовлетворения спроса на выпускаемую им продукцию. Таким образом, такой ресурс работает все время, и одна из причин использования его в качестве контрольной точки заключается в том, что это позволяет убедиться, что в ходе предыдущих операций не выпускается чрезмерного объема продукции и не создаются излишние запасы незавершенной продукции, с которыми этот недостаточный ресурс не может справиться.

Если же недостаточный ресурс в системе отсутствует, "барабан" должен находиться в месте ресурса ограничен­ной мощности (CCR). Напомним, что это ресурс, кото­рый эксплуатируется с несколько недостаточной загруз­кой, но в среднем обладает необходимой производствен­ной мощностью, если его работа не была спланирована неправильно (например, если он работает со слишком большим количеством наладок, что приводит к недостатку мощности, либо выпускает излишне большую партию продукции, в результате чего следующие за ним операции не получают необходимой загрузки).

Если же в системе отсутствуют и недостаточный ресурс, и ресурс ограниченной мощности, контрольную точку можно разместить в любом ее месте. Наилучшей позицией в данном случае будет точка, в которой выход ресурса рас­пределяется на наибольшее количество операций.

Правильное управление недостаточными ресурсами — очень важная задача, и в нашем обсуждении мы неодно­кратно подчеркивали, что такие ресурсы обязательно должны быть постоянно обеспечены работой. На рис. 20.8 изображен простой линейный поток движения детали от ресурса А к ресурсу G.

Предположим, что обрабатывающий центр D — недос­таточный ресурс. Это означает, что операции как до этого ресурса, так и после него имеют большую мощность. Если такой последовательностью не управлять, то скорее всего перед рабочим центром D соберется большой запас дета­лей, а на последующих участках их будет недостаточно. Запасы готовой продукции будут очень небольшими, по­скольку (исходя из определения недостаточного ресурса) вся выпушенная продукция будет направляться на рынок.

С таким недостаточным ресурсом можно сделать сле­дующее.

1) Создать перед ним резервные запасы — "амортизатор" (Buffer), что позволит обеспечить его постоянную загрузку работой. Поскольку этот ресурс является недостаточным, выход продукции из него определяет показатель использования ресурсов в системе.

2) Сообщать на ресурс А о том, какое количество деталей выпущено ресурсом D, чтобы А также выпускал такое же количество и не больше. Данный метод позволяет избегать накопления товарно-материальных запасов. Такая связь между ресурсами получила название "веревка" (Rope). Она может быть чисто формальной (например, в виде графика) либо неформальной (скажем, в форме ежедневных обсуждений).

Резервные запасы перед недостаточным ресурсом представляют собой временной амортизатор(Time Buffer), так как нам нужна уверенность, что рабочий центр D бу­дет всегда загружен работой, а какая именно запланиро­ванная продукция на нем вырабатывается, не имеет зна­чения. Мы могли бы, например, создать 96-часовой резервный запас продукции, как в последовательности операций от А до Р, изображенной на рис. 20.9.

После составления основного плана производства в MRP-системе применяется обратное календарное планиро­вание(Backward Scheduling), т.е. производство планирует­ся путем создания большого списка материалов в обрат­ном направлении, следуя назад от назначенной даты за­вершения производственного цикла. В качестве второстепенной процедуры MRP с помощью модуля планирования мощности ресурсов разрабатывает шаблоны загрузки производственных мощностей рабочих центров. Если выясняется, что какой-либо из рабочих центров пе­регружен, необходимо либо откорректировать основной план производства, либо оставить в системе достаточный " объем свободных, не включенных в план мощностей, чтобы процесс можно было сглаживать на локальном уровне (мастером производственного участка или самим рабочим). Выравнивание мощностей с использованием MRP настолько трудная задача и требует такого количест­ва сложнейших компьютерных расчетов, что проблемы перегрузки и недогрузки мощностей лучше решать на ло­кальном уровне, например на конкретном обрабатываю­щем центре. Поэтому график MRP становится недействительным уже спустя несколько дней после его составле­ния и требует частого обновления.

В синхронном производстве используется прямое календарное планирование(Forward Scheduling), поскольку внимание в данном случае сосредоточено на критических ресурсах. Эти ресурсы планируются с учетом будущих ус­ловий, что обеспечивает соответствие их загрузки и мощ­ности. Некритические ресурсы (или избыточные) планируются позже, и их задача заключается в поддержке недостаточных ресурсов (планирование избыточных ресур­сов может носить характер обратного, что позволяет свести к минимуму время удержания запасов). Такая проце­дура гарантирует выполнимость составленного плана. Для сокращения времени производства и объема незавершен­ного производства варьируются размеры обработочных и передаточных партий — процедура, которая невозможна при планировании материальных ресурсов.

Если сравнивать с синхронным производством систему JIT, то можно сказать, что JIT отлично справляется с за­дачей сокращения времени производства и объемов неза­вершенного производства, однако имеет при этом ряд не­достатков.

Концепция JIT ограничена серийным производством.

JIT требует стабильного уровня производства (обычно на протяжение месяца).

JIT не допускает большой гибкости ассортимента выпускаемой продукции. (Все виды выпускаемой продукции должны быть сходными, с ограниченным набором различающихся характеристик).

В сочетании с системой "канбан" JIT требует наличия незавершенного производства для того, чтобы было, что "вытягивать". Это означает, что на выходе каждой рабочей станции нужно хранить готовую продукцию с тем, чтобы ее можно было в нужный момент передать на следующую рабочую станцию.

Фирмы-поставщики должны находиться неподалеку от предприятия, поскольку вся система держится на небольших и частых поставках.

Поскольку при синхронном производстве для назначе­ния рабочих заданий рабочим станциям используется гра­фик, потребности в незавершенной продукции, кроме той, которая находится в процессе обработки, не существует. Исключение составляют запасы, специально размещенные перед недостаточным ресурсом для обеспечения его непрерывной работы, либо в специальных точках процесса, рас­положенных после недостаточного ресурса и обеспечиваю­щих непрерывность производственного потока.

Что касается непрерывного улучшения системы, то JIT использует метод "проб и ошибок", который применяется только в действующей системе. В отличие от него при синхронном производстве систему можно запрограмми­ровать и смоделировать на компьютере, поскольку планы реалистичны (т.е. выполнимы), а компьютерного времени затрачивается относительно немного.

 

3.4. Логістична концепція „lean production”

У останні роки набула поширення логістична концепція „бережливе виробництво” („худе виробництво”). Вона є розвитком концепції „точно в термін” і містить елементи системи КАNВАN та MRP.

Бережливое производство — это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. «Отец» Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) [1]. Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED.[4][5]. Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Сутність внутрішньовиробничої логістичної концепції „бережливе виробництво” виражається у поєднанні таких основних компонентів: висока якість, невеликий розмір партій, низький рівень запасів, висококваліфікований персонал, гнучкість виробничих технологій.

Мета концепції – виключити усі зайві операції.

Ключовими характеристиками зазначеної концепції є:

1) велика увага приділяється підготовці персоналу середньої та нижчої ланки виробничого і логістичного менеджменту;

2) партнерство з надійними постачальниками матеріальних ресурсів;

3) системи контролю якості (стандарти ISO).

В основе концепции ЛИН лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Если быть еще более точным, то необходимо привести цитату из книги Джеймса П. Вумека, Дэниела Т. Джонса “Бережливое производство”: «Мýда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.» Выделяют до 7 видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

Процессы, ведущие к перепроизводству.

Процессы ожидания.

Процессы лишней транспортировки.

Процессы излишней обработки.

Процессы, приводящие к избытку запасов.

Процессы, содержащие лишние движения.

Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Также принято выделять ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра— неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Определив то, что на предприятии является Муда, можно начинать процесс внедрения ЛИН на предприятии – рассмотрим это пошагово -

При внедрении 5S dсе начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

«Фундамент» системы ЛИН – система 5S. Это пять принципов обустройства рабочего места:

Сейри – сортировка,

Сейтон – организация,

Сейсо – уборка,

Сейкецу – стандартизация первых трех S,

Сицуке — привычка соблюдения первых трех S.

Организация рабочего места на принципах 5S — это школа ЛИН в миниатюре: одновременное преобразование рабочей среды и наведение порядка в мыслях персонала, а в перспективе — изменение производственной культуры человека.

По наблюдениям на предприятиях внедривших 5S только порядок на рабочих местах рабочих производства дает увеличение производительности дает в среднем на 25%.

«Стены», или «столпы» системы ЛИН: система Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

Параллельно с внедрением этих систем необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванию цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция – Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система “точно в срок” (just in time). Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.