Кадрове планування

 

Концепція довгострокової кадрової політики реалізується на основі кадрового планування. Основою планування персоналу є попереднє визначення процесу, призначеного до реалізації і прийняття рішень, що випереджають.

Під плануванням розуміється така система комплексних рішень, на основі якої можна систематично пророчити і принаймні загалом визначити майбутній процес розвитку компанії.

Планування персоналу в корпораціях – це розробка заходів і прогнозування параметрів кадрової політики на визначену перспективу відповідно до мет і задачами роботи з персоналом і зі стратегією розвитку компанії в цілому.

Ціль кадрового планування полягає в тім, щоб представити працюючі робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості у відповідності як з їх здібностями, так і вимогами виробництва. У центрі планування персоналу в корпорації коштують дії, що призначені уможливити в майбутньому:

· забезпечення наявності необхідного персоналу;

· врегулювання відповідності поставлених задач і виконуючих їхніх співробітників;

· забезпечення активної участі співробітників у комплексній діяльності компанії;

· забезпечення визначеного рівня кваліфікації співробітників, що відповідає як їхнім особистим можливостям, так і виробничої необхідності.

Робочі місця з погляду продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, забезпечувати ефективність праці і відповідати вимогам створення гідних людини умов праці і забезпечення зайнятості.

Кадрове планування повинне дати відповідь на наступні питання:

· скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть необхідні?

· яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку?

· як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

· яким чином забезпечити розвиток кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і підтримувати їхнього знання відповідно до вимог виробництва?

· яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи?

Таким чином, планування кадрової роботи включає науково-обґрунтоване визначення перспективної і поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації, форм і видів їхньої підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимального розміщення, переміщення і висування керівників і фахівців, проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах.

Виділяють перспективне і поточне (оперативне) кадрове планування.

Перспективне планування звичайне охоплювати обрій планування до 5 років. Такий план включає наступні розділи:

Планування цілей можна розділити на наступні проміжні процеси:

1. аналіз вихідної ситуації (напрямку діяльності компанії і персонал);

2. підготовка проекту системи цілей;

3. збір інформації про систему цілей і їхньому досягненні;

4. уточнення системи цілей.

Планування в сфері персоналу не може проводиться автономно. Воно залежить від інших аспектів діяльності структурного підрозділу міжнародної корпорації і зі своєї сторони також впливає на них. Тому процес планування в сфері персоналу перетворюється в інтегральну складову частину всього планування. Планування в сфері персоналу тісно пов’язано з іншими найважливішими аспектами планування в компанії, у тому числі в сфері:

· збуту, тобто планування програми і методів збуту;

· виробництва, що включає структурний і процесуальний компоненти;

· постачання, тобто планування забезпечення сировиною, матеріалами і залучення послуг з боку;

· капіталовкладень на придбання майна довгострокового користування;

· фінансів;

· організаційного розвитку, тобто планування організаційної структури й особливостей поділу праці в компанії.

 

Пошук, добір і найм персоналу

 

Складовою частиною системи управління персоналом є підсистема пошуку.

Пошук персоналу – це процес виявлення з загальної маси пропозиції робочої сили найбільш придатних для виконання поставлених задач претендентів у відповідності зі стратегією розвитку компанії. Джерела пошуку персоналу можуть бути зовнішні і внутрішні. Зовнішні джерела – кандидати, до цього не пов’язані трудовими відносинами з даною корпорацією, внутрішні – працівники даної фірми.

Як зовнішні засоби залучення персоналу у своїй діяльності корпорації використовують:

· оголошення про прийом через засоби масової інформації;

· пропозиції про прийом;

· організації, що займаються працевлаштуванням;

· суміжні по профілі фірми;

· навчальні заклади;

· працівників корпорації і т.і.

Внутрішніми засобами залучення є:

· оголошення про вакансії у внутріфірмових засобах інформації;

· резерв кадрів на висування;

· перекладні і переміщувані працівники корпорації;

· внутріфірмове сполучення посад і т.і.

При пошуку і доборі персоналу враховується, що набір персоналу може здійснюватися з країн базування підрозділів міжнародної корпорації. Працівники корпорації можуть переміщатися з одного структурного підрозділу в інше. В умовах закордонних філій наймання персоналу відбувається відповідно до кон'юнктури ринку праці тієї держави, у якому він розташовується.

Після вивчення уявлених кандидатами анкетних даних і ухвалення рішення про запрошення на співбесіду починається самий відповідальний період – період добору персоналу. Добір персоналу складається у вивченні й аналізі наданих кандидатами анкетних даних, у результаті чого приймається рішення про прийом на роботу потенційного співробітника.

Добір персоналу включає кілька послідовних ступіней:

1. Оформлення у встановленому порядку анкетних і автобіографічних даних.

2. Аналіз рекомендацій і послужного списку.

3. Співбесіда.

4. Огляд професійної придатності.

5. Медичний контроль і апаратні дослідження.

6. Аналіз результатів іспитів і винесення висновку про професійну придатність.

7. Ухвалення рішення про наймання на роботу.

На кожній ступіні добору відсівається частина заявників унаслідок невідповідності визначеним вимогам або ж вони самі відмовляються від процедури, приймаючи інші рішення. Використання всіх ступіней забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. Використання набору ступіней залежить від рівня посадових вакансій.

Наймання персоналу є заключною фазою пошуку і добору персоналу, у процесі якого відбувається остаточне з'ясування майбутніх відносин між фірмою і найманим робітником. Воно припускає строге дотримання законів, постанов і інших актів, що стосуються трудових відносин тієї держави, де розміщається даний підрозділ корпорації. На цій стадії визначаються права й обов'язки як фірми, так і найманого робітника. Заключним етапом оформлення відносин є підписання трудового договору (контракту) і видання наказу (розпорядження) для осіб, що підписали трудовий договір (контракт).

Американські компанії (у відмінність, наприклад, від японських) мають високу плинність кадрів. У той же час найм на роботу нового співробітника обходиться із середньому 40 тис. дол. Якщо до цієї цифри додати сховані втрати, то вартість заміни такого працівника може майже в два рази перевищити його річну зарплату. У цьому зв'язку гостро встає питання про удосконалювання процедур наймання з метою зниження плинності кадрів. Мотивом звільнення в 85 % випадків є організаційна несумісність, а помилки при прийомі на роботу починаються вже з проведеного інтерв'ю. Отже, необхідність забезпечення належного добору і розподілу поступающих на роботу вимагає постійної роботи в цьому напрямку з боку кадрових служб.

Велика увага в міжнародних корпораціях приділяється оформленню й облікові знову найнятого персоналу. Даний елемент роботи з кадрами покликаний одержати всю інформацію, що вимагається, про прийняті на роботу співробітниках для подальшого використання в кадровому діловодстві. Природно необхідна інформація про співробітника розрізняється в залежності від сфери діяльності компанії. Однак існують типові дані про працівника, що надходять в усі фірми. До таких зведень відноситься інформація про вік, сімейне положення, утворення, спеціальності, досвіді роботи з даного напрямку й інші дані загального характеру. На практиці завжди потрібні дані специфічного характеру, наприклад, зведення про володіння іноземними мовами, досвіді роботи з тими або іншими комп'ютерними програмами, характеристика з попереднього місця роботи. Облік персоналу на двох основних носіях: комп'ютерному і паперовому. Жодна сучасна корпорація не обходиться без автоматизований системи управління (АСУ “Кадри”, входить у загальну комп'ютерну систему управління компанією) і корпоративних баз даних по компанії в цілому і по категоріях працівників зокрема. Основні види документів, пов’язаних із трудовими відносинами на фірмі оформляються на папері. Крім цього на папері виробляється дублювання зведень, що маються в комп'ютерній системі. Обліком і оформленням особового складу займається кадрова служба.

До функцій кадрової служби відноситься: оформлення й облік прийому на роботу, звільнень і перекладів; облік кадрів; облік відпусток; облік заохочень і дисциплінарних стягнень; оформлення й облік особистих карток і іншої персональної документації; облік резерву кадрів на висування; облік роботи з підвищення кваліфікації; складання звітів по кадрам. При прийомі на роботу працівник кадрової служби зобов'язаний перевірити всі зведення, внесені працівником у уявлені документи.

Первинними документами по обліку чисельності всіх категорій працівників і їхньому русі є накази (розпорядження) про прийом, переклад і звільнення працівників, на підставі яких оформляються і ведуться всі інші документи обліку кадрів.

До документів персонального обліку відносяться:

· особиста справа працівника;

· особиста картка;

· облікова картка фахівця і науковця.

До основних документів персонального і загального обліку відносяться:

· накази (розпорядження) по кадрам;

· книга штатно-посадового обліку;

· книга обліку молодих фахівців.

· До інших документів обліку кадрів відносяться:

· книга обліку руху трудових ресурсів;

· книга реєстрації наказів по кадрах;

· журнал обліку оформлення пенсійних і соціальних страховок;

· алфавітні книги різного призначення.

Кадрова служба може звістки й інші документи обліку довільного призначення і призначені для підвищення якості й ефективності виконання своїх функцій.

Обсяг службових документів щорічно зростає. У зв'язку з цим організація діловодства у великих корпораціях заснована на останніх досягненнях інформаційних технологій і сучасних концепцій менеджменту.

 

Адаптація персоналу

 

Дуже велика увага в міжнародних корпораціях приділяють процесові адаптації нових співробітників. Адаптація персоналу – це процес пристосування знову прийнятого персоналу до традицій і норм колективу компанії; а також сукупність заходів, спрямованих на ліквідацію конфліктів і скорочення терміну проходження цього процесу. Вона є до деякої міри індикатором успішності або провалу роботи з пошуку, доборові і найманню персоналу.

Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності структурних підрозділах міжнародних корпорацій, оскільки саме на цьому етапі формується кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників і тих, котрі вже працюють у компанії.

Закордонні фахівці визначають адаптацію як взаємне пристосування працівника й організації, що ґрунтується на поступовому “врабатывании” співробітника в нову професійну, соціальну й організаційно-економічну сферу праці.

У процесі адаптації працівник проходить кілька стадій: загальне ознайомлення із ситуацією; пристосування (звикання, засвоєння стереотипів); асиміляція (повне пристосування); ідентифікація (ототожнення особистих цілей з цілями колективу). При цьому виділяють наступні аспекти адаптації:

· психофізіологічний – пристосування до нових фізичних і психічних навантажень;

· соціально-психологічний – пристосування до відносно нового соціуму, нормам поводження і взаємин;

· професійний – поступова доробка трудових здібностей;

· організаційний – освоєння ролі й організаційного статусу робочого місця і підрозділів у загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного й економічного механізму управління фірмою.

У процесі адаптації здійснюється плавне введення нового працівника в його діяльність і виключають ситуації, що могли б негативно вплинути на входження працівника в колектив, непередбачених труднощів, пов’язані з перевантаженнями, дефіцитом інформації і т.і. тому в адаптаційний період уживають заходів до недопущення ряду моментів, що приводять до психологічного дезадаптации працівника.

Природно, всі організації прагнуть скоротити період адаптації нових співробітників. Основним заходом, що сприяє цьому, є організація стажування нових фахівців.

Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їхньої здатності в області збуту й інтелект. Надійшовши на роботу, молодий фахівець проходить короткий курс навчання по загальних питаннях управління. Прослухавши двотижневий курс вступних лекцій і тижневий курс по технічному обслуговуванню, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів. При цьому основна мета практики – надання можливості вивчити механізм удосконалювання організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом.

Асиміляція персоналу – важливий етап адаптації прийнятого на роботу персоналу. Асиміляція (від лат. assimilatio) – злиття, уподібнення, засвоєння. Традиційно даний термін використовується для позначення злиття однієї соціальної групи з іншої з засвоєнням однієї з них ознак більш великої групи. Це безпосередньо відноситься до персоналу великих компаній, тому що прийнятий на роботу персонал включається в загальну систему трудових ресурсів, приймаючи традиції трудового колективу і принципи трудових відносин, що існують у даній компанії. Асиміляція персоналу може бути природної або змушен, повн або часткової. Асиміляція проходить без конфліктних ситуацій і уклад трудових відносин приймається без негативних змін, якщо вона є предметом регулювання керівництва компанії. Асиміляція протікає з оптимальною швидкістю в заздалегідь визначених рамках. Практика управління персоналом найбільших корпорацій світу показує, що для асиміляції широко використовують неформальні відносини в колективі, проведення спільних святкових заходів, змішане розподіл персоналу і т.і.

Ідентифікація персоналу є логічним продовженням його асиміляції. Ідентифікація позначає визнання тотожності соціальних груп; процес емоційного й іншого самоототожнення знову прийнятих працівників із трудовим колективом. Ідентифікація персоналу також як асиміляція є предметом регулювання з боку керівництва компанії і кадрової служби, що безперервно контролюють цей процес і розробляють заходу для запобігання конфліктних ситуацій і підвищення продуктивності праці. На практиці надзвичайно важливо налагодити тісні взаємини в трудовому колективі в тих сферах, де це необхідно; це сприяє збільшенню працездатності. Уся сфера трудових відносин у компанії, дисципліна, контроль, оцінка дій персоналу – усе це безпосередньо пов’язано з ідентифікацією, кінцевою метою якої є оптимальне сполучення формальних і неформальних відносин, дотримання традицій трудового колективу, дружелюбність, здорова конкуренція і взаємоповага.

 

Розвиток персоналу

 

Розвиток персоналу є одним з найважливіших факторів успішної діяльності міжнародної корпорації. Інвестування в розвиток кадрів відіграє велику роль. Під розвитком персоналу розуміється сукупність заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації працівників. Це охоплює насамперед:

· навчання, що у формі загального і професійного утворення дає необхідні знання, навички і досвід;

· підвищення кваліфікації, задача якого – поліпшення професійних знань і навичок у зв'язку з що розвивається НТП;

· навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні пізнання і підготовку при вступі на керівну посаду;

· перекваліфікацію, що, по суті, дає друге утворення. Під нею розуміється будь-яка професійна переорієнтація. Ціль перекваліфікації полягає в тому, щоб дати працівникам освоїти нову для них спеціальність.

У сфері забезпечення висококваліфікованими кадрами міжнародні корпорації, як правило, розробляють два напрямки:

1) задоволення потреб за рахунок власних ресурсів (країни базування);

2) за рахунок так називаного “відтоку мозків” з різних країн.

Що стосується навчання або підвищення кваліфікації, то воно може здійснюватися на робочому місці або з відривом від виробництва. Навчання з відривом від виробництва здійснюється або усередині компанії, або за її межами.

· Для ефективного здійснення задач кожної корпорації потрібні найбільш придатні для цього працівники, яких необхідно підбирати і розвивати. Розвиток кадрів повинен стояти на першому плані, для чого необхідні:

· підтримка здатних до навчання працівників;

· поширення знань і передового досвіду;

· навчання молодих кваліфікованих співробітників;

· усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

· зниження плинності кадрів.

Залучення працівників з боку припустимо тоді, коли для виконання визначеної роботи немає відповідних чи професіоналів ні можливості навчити своїх співробітників.

Таким чином, провідні компанії створюють і удосконалюють єдині внутріфірмові системи розвитку персоналу, його навчання і підвищення кваліфікації. Підсилюється практична орієнтація форм навчання при можливо більш широкому охопленні постійних працівників. Наприклад, у цілому по США витрати приватного сектора на підвищення кваліфікації і навчання працівників порівнянні сьогодні з усіма федеральними витратами на вище утворення. Особливу активність виявляють компанії, що випускають наукомістку продукцію, що вимагає постійного відновлення технічних рішень.

Досвід промислово розвитих країн і найбільш успішних компаній свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий обсяг знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна одержати тільки в процесі навчання у вищому і середньому спеціальному навчальному закладах і навчальних центрах.

При цьому постійно відчувається гостра недостача висококваліфікованих фахівців, у тому числі й у сфері управління. Однієї з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їхньої компетенції.

У 90-х роках у сфері підготовки персоналу основною тенденцією розвитку міжнародних корпорацій є створення комплексних навчальних центрів, що забезпечують підготовку кадрів для всіх підприємств компанії. У навчальних центрах корпорації створюються умови для синтезу переваг поза- і внутрівиробничою формою підготовки кадрів: висока питома вага фундаментальної і теоретичної підготовки сполучиться з достатньою часткою практичних занять, максимально наближених до реального виробництва. Результатом такого сполучення є підготовка у відносно стиснутий термін працівників, що володіють найсучаснішими професійними знаннями.

Одне з очевидних переваг навчальних центрів полягає в тому, що тут можлива ефективна підготовка по нових професіях, навчання яким по різних причинах не може бути налагоджене в навчальних закладах поза виробництвом. Автомобільна корпорація “Форд”, французька автомобільна фірма “Renault”, італійська компанія “Olivetti” майже цілком забезпечують свої виробництва кваліфікованими робітниками за рахунок власних навчальних центрів. Ведучі німецькі концерни машинобудування (“BMW”), хімічної промисловості (“BASF”), електротехніки (“Siemens”) на 75-80%. У фірмі “Siemens” підготовка кадрів ведеться по 50 найбільш дефіцитних професіях і спеціальностям.

Навчальні центри – досить могутні підрозділи корпорацій. Наприклад, навчальний центр головної компанії електротехнічної корпорації “General Electric” складається з розгалуженої мережі спеціальних курсів (понад 1000). Природно, розрізняються і терміни підготовки. Приміром, у центрі американської корпорації “Duglas” збирачі проходять шестнадцатинедельный курс підготовки, а наладчики – дворічний, причому по програмі коледжу, адаптованої до технологічних процесів підприємства. У навчальному центрі концерну “Крупп” розгорнута система “східчастого навчання”, у якій співіснують різні рівні. На підставі постійного прогнозування кваліфікованої структури кадрів центр веде набір учнів на чотири ступіні підготовки. Усі вони відособлені друг від друга і не є перехідними.

Особлива проблема – підготовка робочих кадрів дефіцитних быстроразвивающихся спеціальностей. У більшості країн поширена практика, відповідно до якого розробку відповідних навчальних програм і їхню реалізацію здійснюють навчальні центри фірм-виготовлювачів нової техніки разом з центрами фірм-замовників нової техніки.

Крім розвитку внутріфірмової підготовки кадрів у багатьох країнах створюються межкорпоративные навчальні центри. Одна з цілей їхньої діяльності – кадрове забезпечення інтересів корпорацій, що знаходяться в сфері, підприємств малого і середнього бізнесу. Прикладом є навчальний центр при італійській нафтохімічній компанії “Монтендисон”. Трохи межкорпорационных центрів існують у хімічній промисловості Франції. У Німеччині функціонують міжзаводські навчальні центри, де зосереджується краще устаткування, а питома вага теоретичної підготовки досягає 30%.

Навчальні центри міжнародних корпорацій реалізують ряд різної тривалості програм для інженерно-технічних і науковців. Організація їхньої підготовки відбиває основні цілі внутрікорпоративного навчання: забезпечення спеціалізації, відновлення знань, стимулювання росту продуктивності праці.

Виділяють два основних напрямки підготовки працівників:

· орієнтація, тобто навчання знову прийнятих на роботу співробітників по програмі спеціалізації;

· підвищення кваліфікації.

У рамках першого напрямку практикується послідовне призначення на ряд різних посад, робота на які проводиться під спостереженням досвідчених фахівців. Що стосується підвищення кваліфікації фахівців, то воно здійснюється безупинно по трьох базових напрямках:

1) поглиблення й удосконалення знань тих, хто залишається на колишнім місці роботи;

2) підготовка фахівців до заняття управлінських посад;

3) перекваліфікація й одержання нової спеціальності.

Для міжнародних корпорацій характерне прагнення перетворити систему підготовки кадрів у стимул до підвищення продуктивності праці. Для цього встановлюється залежність між результатами виробничої діяльності кожного співробітника і наданням йому можливості підвищення кваліфікації, а отже і підвищення по службовим сходам. Ніж більш коштовним для корпорації вважається той або інший співробітник, тим більше засобів виділяється для подальшого удосконалювання його кваліфікації і відновлення знань.

В останнє десятиліття багато компаній, прагнучи підвищити рівень підготовки кадрів і створити в співробітників стимули до навчання, сталі включати в плани своїх навчальних центрів програми одержання учених ступенів (бакалавра, магістра, доктори) по інженерних і управлінських науках.

Навчання кадрів є одним з основних засобів управління персоналом. По оцінці експертів, 49,5 млн. американських робітників та службовців або 42 % робочої сили повинні були пройти перенавчання з 1997 до 2000 р., щоб відповідати вимогам роботодавців. Крім того, за цей період необхідно було навчити 37 млн. чіл, що уперше влаштуються на роботу.

У японських компаніях навчання персоналу оплачується за рахунок фірми. Зміст роботи робітників та службовців міняється в міру переходу на випуск нової продукції і застосування нової технології, тому перепідготовка необхідна. У процес перепідготовки утягують не тільки працівники вищих ешелонів, але і всі інші співробітники. Звичайно тих, яких навчають, підрозділяють на три категорії:

· співробітники, що знову набираються – прослухують курси лекцій і навчаються на робочому місці для придбання практичних навичок, тривалість навчання коливається в залежності від специфіки діяльності;

· загальні категорії працівників – навчаються функціональним дисциплінам і основам людських відносин; підготовка ведеться по трьох напрямках: на робочому місці, самопідготовка, поза робочим місцем; усі види навчання стимулюються штаб-квартирою і самою компанією;

· керуючі – навчання керуючих здійснюється головним чином поза робочим місцем, у навчальних центрах компанії; ціль навчання – підвищення теоретичних знань і знань в області людських відносин.

Приміром, у корпорації “Matsushita” усі висококваліфіковані працівники – інженери, бухгалтера або торговельних агентів – починають роботу на фірмі з вивчення основ господарської діяльності. Кожний з них протягом напівроку займається оптовим продажем або працює безпосередньо в торговельній крапці, а також визначений час виконує нескладні завдання на складальному конвеєрі.

Підготовка співробітників за рубежем ведеться безупинно, відповідно до концепції безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс мір, що дає людині можливість учиться протягом усього життя. Висуваються також вимоги по розподілі освітніх ресурсів індивіда протягом усього його життя, а не їхньої концентрації у визначений період відповідно до традиційної логічної послідовності.

Крім навчання у вузах широко розвита система навчання на фірмах (виробничих підприємствах). Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, унаслідок чого процес навчання йде безупинно. Фірми використовують колосальні ресурси на навчання і перепідготовку. Так, компанія “IBM” тільки в 1986 р. затратила на навчання співробітників 750 млн. діл., а в 1997 р. – 250 млн. діл. У середньому на меті навчання компанії витрачають кошти в розмірі 1,4 % фонду заробітної плати.

Країни Азії і Європи витрачають на меті внутріфірмового навчання щодо більше засобів, чим у США. Так у Франції, законодавство жадає від підприємця витрачати на ці мети засобу в розмірі не менш 1 % фонду заробітної плати. Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на один зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безперервне утворення розглядається як частина процесу праці. Основою японського професійного навчання у фірмах є концепція “гнучкого працівника”, ціль якої – добір і підготовка працівника не по однієї, а по 2-3 спеціальностям, а потім підвищення кваліфікації протягом усього життя.

Як відзначають фахівці, великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Більшість працівників в американських фірмах не розуміють суті економічних систем.

На прикладі США розглянемо систему перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації менеджерів.

· У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу й університетах, що навчають у рік до 10 тис. чіл. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд. дол. у рік.

· Вечірні курси оплачуються також за рахунок фірм і спрямовані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу.

· Американська асоціація менеджерів проводить щорічно понад 2000 семінарів і курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої і середньої ланки.

· Внутріфірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого і середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, у навчальному центрі фірми “Xerox” навчається 12 тис. чел. у рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми “IBM”, “Western Electrics”, “General Motors”.

· Центри підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка по програмах, розробленим фірмами-замовниками.

· Перепідготовка на робочому місці припускає створення груп працівників, що навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії “IBM”, “General Motors”, “Hewllet- Packard”, “Boeing” та ін.

· Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази в тиждень, усього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс.

Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, рольові ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово утрачають свою значимість.

Як показує досвід, знання, отримані у ВУЗе, швидко застарівають. Так, в інженерів це відбувається вже через 5-10 років, а у високотехнологічних областях – навіть через 3 роки. Тому міжнародні корпорації створюють условя, що дозволяють інженерам постійно поглиблювати своє утворення, опановувати новими знаннями і підходами. Такі системи, наприклад, розроблені на підприємствах компаній “Motorola” і “Bell Laboratories”. Вони привели до помітного росту продуктивності праці співробітників.

Існує ще одна схема постійного підвищення кваліфікації співробітників: держава виділяє кошти і визначає самі важливі завдання, програми ж розробляє і реалізує приватний сектор. “Ford” і “General Motors” використовують подібний механізм. “General Motors” і профспілка автомобилестроителей організували найбільший у світі приватний навчальний центр. У ньому проходить навчання 400 тис. чоловік, усі вони погодинні працівники “General Motors”.

Корпорація “Ford” заснувала національний центр навчання і розвитку і визначила для нього такі чотири мети:

· надати можливість підготовки, перепідготовки і розвитку співробітників компанії;

· перепідготовка людей, що втратили роботу через перехід на нові технології, продукцію, методи виробництва;

· підтримувати національні і місцеві програми по розширенню участі працівників у управлінні;

· забезпечити можливість обміну ідеями і досвідом в області навчання і розвитку.

 

Мотивація персоналу

 

В основі причин, що зумовлюють необхідність упровадження передових досягнень менеджменту, лежить криза трудової активності. Його суть – відчуження праці, втрата абсолютною більшістю працівників його смыслообразующей функції. Тим часом мотивація персоналу в будь-якій фірмі й економічній системі носить визначальний характер і в значній мірі визначає добробут.

Мотивація праці – це прагнення працівника задовольнити потреби за допомогою трудової діяльності. Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Мотив праці формується тільки в тому випадку, коли трудова діяльність є якщо не єдиним, те основною умовою одержання блага. У сучасних умовах мотивація до праці являє собою нерозривне сполучення моральних і економічних форм стимулювання. Причому моральний елемент праці, що стимулює розвиток людської особистості, стає невід'ємною частиною трудової мотивації, без обліку якої використання будь-яких систем матеріального заохочення в даний час приречено на невдачу.

Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, що дає визначені, заздалегідь зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально зумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.

Система мотивів і стимулів праці повинна спиратися на визначену базу – нормативний рівень трудової діяльності. Працівник повинний знати, які вимоги до нього пред'являються, яке винагорода він одержить при їхньому неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їхнього порушення. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєних індивідуумом трудових норм і цінностей.

Мотивація праці – найважливіший фактор результативності роботи, і в цій якості вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність. Трудовий потенціал складається з психофізіологічного потенціалу й особистісного потенціалу. Мотиваційний потенціал відіграє роль пускового механізму, що визначає, які здатності й у якому ступені працівник буде розвивати і використовувати в процесі трудової діяльності, а саме мотивація – джерело трудової діяльності особистості.

Стимулювання праці – це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поводження людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальному навантаженні. Вона виконує економічної, соціальної, моральну функції. Економічна функція виражається насамперед у тім, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності діяльності. Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують определленную життєву позицію. Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів. Найбільш розповсюдженою формою стимулювання на сьогоднішній день є матеріальне заохочення по результатом праці. Тим часом американські фахівці в області управління заперечують ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці. За цими суперечливими підходами до використання матеріальних стимулів проглядається більш загальна тенденція. Корпорації поступово відходять від твердої формули. В даний час вони всі частіше впроваджують методи, спеціально розроблювальні для конкретних умов. При цьому одним з найважливіших стимулів до роботи можна розцінювати просування по службі.

Удосконалювання систем стимулювання торкається не тільки форми матеріальної винагороди, але і мотиваційні основи організації: умови праці і відпочинку, моральне заохочення, додаткові пільги і соціальні виплати в корпораціях, гарантії зайнятості і розвитку кар'єри, участи в прийнятті рішень. Поряд з використанням нових технічних засобів контролю за виробленням і якістю приймаються заходи для розширення самоконтролю. Використовуються альтернативні режими роботи, наприклад “гнучкий робочий час” без зміни тривалості робочого тижня.

Розглянемо один з елементів системи стимулювання праці – систему оплати праці – у компаніях “Siemens” і “Маркон”.

Дотримання наступних правил мотивації дозволяє підвищити ефективність мотиваційних заходів:

· похвала ефективніше осудження і неконструктивної критики;

· заохочення повинне бути відчутним і бажано негайним;

· непередбачені і нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж очікувані і прогнозовані;

· постійна увага до працівника і членів його родини є найважливішим мотиватором та ін.

Мотиви до праці з визначеним ступенем умовності поділяються на духовні і біологічні.

Сучасні працівники приділяють велику увагу цінностям, не пов’язаним безпосередньо з роботою. Вони прагнуть до різноманітного цікавого життя. Іншими словами, механізм трудової мотивації стає і складніше, і різноманітні. З огляду на ці обставини, менеджмент направляє зусилля на рішення наступних задач:

· переорієнтацію управлінських механізмів на кінцеві результати трудового процесу, групових завдань, нововведень;

· розробку альтернативних варіантів організації, режимів роботи з більш гнучкими параметрами, індивідуалізованих умов праці;

· розширення стимулюючого інструментарію і підвищення ролі важелів активізації новаторської діяльності;

· довгостроковий розвиток ключових груп працівників;

· формування нового господарського мислення персоналу, що стимулює динамічні зміни і підприємницький стиль роботи. Найчастіше застосовується мотивація персоналу за рахунок упровадження гнучких режимів роботи.

Приміром, мотивація персоналу, що обслуговує споживачів у найбільш успішних корпораціях будується на наступних принципах. У якості найважливішого мотиватора (крім матеріального стимулювання) виступає керівництво вищої ланки. Якщо підлеглий в обслуговуючому підрозділі сприймає керівника як особа, від якого реально залежать умови його праці, заробітна плата і т.і., то керівник є для нього мотиватором, навіть якщо вони рідко контактують. Працівник буде намагатися, щоб керівник був їм задоволений, і буде робити те, що керівник очікує від нього. Тому відношення керівника до якому або явищу або особі відбиває на відношенні до цього ж явища або особи з боку підлеглих. Очевидно, що ніякий керівник не бажає нічого, що заважало б нормальній роботі підрозділу і досягненню поставлених цілей. У цьому зв'язку найважливішими якостями керівника обслуговуючого підрозділу є здатність і уміння контактувати з підлеглими і мотивувати них. Широко практикується особиста участь керівників у нарадах підлеглих. Навіть якщо керівник не буде вникати глибоко в обговорювані питання, своєю присутністю він виявляє увагу до персоналу. Керівникам рекомендується також принаймні раз у півроку супроводжувати персонал периферійної служби при відвідуваннях клієнтури.

Гарним засобом мотивації працівників, що обслуговують споживачів, є надання можливості вибору техніки або устаткування, з яким має бути працювати. Це несе в собі вигоду і з погляду бюджетних обмежень. В умовах запеклої конкуренції, коли гарних працівників для обслуговуючого підрозділу нелегко знайти, а конкурентів, що бажають їхній найняти, багато, дуже важливо, щоб вони відчули до себе увагу і турботу і прагнули залишитися на фірмі.

У промислових компаніях рівень заробітної плати вчених, як правило, нижче чим у керуючих. Тому багато талановитих вчених ідуть з науково-дослідних лабораторій і стають пересічними адміністраторами, що завдає значної шкоди науково-технічному потенціалові компаній. У цьому зв'язку як основну форму матеріального і статусного заохочення продуктивно працюючих вчених і інженерів звичайно пропонується так називана система подвійних або рівнобіжних службових сходів, що надає співробітникові можливість у залежності від його схильностей просуватися або “нагору” по адміністративним сходам, або “по горизонталі” у межах його власне професійної діяльності за рахунок підвищення окладу і розширення виконуваних робочих функцій.

Наприклад, для запобігання відходу наукових кадрів на адміністративну роботу таку систему стимулювання застосовують в американській корпорації “3М”. Зокрема, керівництво компанії заснувало звання “корпоративний учений”, рівноцінне адміністративної посади технічного директора, вище якої тільки посада віце-президента компанії по кадрам або віце-президента відділення компанії. Природно вирівнявся і заробіток працівників. Застосування системи рівнобіжних службових сходів викликало навіть деяк тенденцію до переходу деяких співробітників з адміністративної роботи на наукову. І в даний час у компанії “3М” керуючі в ряді випадків прагнуть стати вченими.

Головна перевага применяющейся в компанії “3М” системи полягає в тім, що науковці, з одного боку, і керуючі, з іншого боку, можуть переміщатися по рівнобіжних службових сход, що не виключає і після ряду підвищень (по одній з цих сход) повернення до колишнього роду діяльності, але уже відповідно на більш високий рівень.

У сучасних умовах індивідуальна праця вчених і інженерів усе більш заміняється працею колективним: створюються проектні групи, групи НДДКР та ін. Часто для учасників цих груп буває дуже важко налагодити ефективну спільну роботу, що вимагає, зокрема, використання специфічних систем стимулювання. Не заперечуючи загальноприйнятої точки зору, що грошова винагорода є важливим у системі цінностей, при досить високому рівні заробітної плати персоналу нерідко вирішальними стимулами виявляються різні форми визнання нематеріального характеру (публікації в СМИ, присвоєння почесних знаків і посвідчень, надання відпусток та ін.). Важливим принципом стимулювання вчених і інженерів є підтримка їхньої внутрішньої мотивації, що різна для окремих індивідуумів.

Мається також ряд аргументів на користь колективних форм винагороди спільної праці вчених і інженерів, оскільки досить важко простежити й оцінити частку участі окремого індивіда і його особистий внесок у колективну працю. Досвід показує, що групи, що винагороджуються за результатами колективної праці при рівному розподілі винагород між усіма членами, майже завжди перевершують за результатами своєї діяльності колективи, у яких воліють винагороджувати праця окремих фахівців. При цьому не заперечується і визначена корисність індивідуалізованої системи винагороди на конкурентній основі. Але вона доречна лише у випадках наявності об'єднання фахівців, що виконують різні, не пов’язані між собою задачі.

Участь фірм у фінансуванні витрат на медичне обслуговування, страхування життя і пенсійне забезпечення, як і в цілому соціальні програми відіграють велику роль у стимулюванні і розвитку персоналу. Сучасні роботодавці розглядають витрати на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокові інвестиції. Тому їхні витрати не обмежуються зарплатою і внесками в державну систему соціального страхування. Фірми несуть значні добровільні витрати, що мають метою закріпити найбільш коштовних працівників, поліпшити фізичний стан персоналу і створити оптимальні умови для роботи. Роботодавці фінансують медичне обслуговування для підтримки персоналу в робочому стані і надають оплачені перерви протягом робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу. Асортимент і розміри пільг залежать від тривалості виробничого стажу. Роботодавці цілком або частково фінансують значне число пільг. Такими важливими пільгами як медичне обслуговування і пенсія за рахунок фірми охоплено 2/3 зайнятих.

Роботодавці йдуть на значні витрати при фінансуванні вищевказаних пільг, тому що у відмінності від їхніх внесків по державному соціальному страхуванню ці засоби витрачаються тільки на працівників їхньої фірми і при тім у розмірах, що залежать від індивідуального внеску зайнятого. Надання пільг створює в персоналу довгострокову мотивацію до якісної й ефективної праці.

Роботодавці беруть активну участь у фінансуванні витрат персоналу своїх компаній на медичну допомогу. В даний час у США 53 % цих витрат цілком оплачуються роботодавцями і 47 % – частково. Значною мірою оплачуються витрати на ці мети і членів родин зайнятих у компаніях. Цілком оплачуються сімейні медичні витрати 34 % зайнятих і частково 66 % зайнятих.

Прогресивною рисою в соціальній сфері багатьох міжнародних корпорацій є фінансування оздоровчих програм. При цьому організація одержує численні переваги від того, що її співробітники ведуть здоровий спосіб життя (знижується число відсутніх на роботі з хворобі, росте якість і продуктивність праці, знижується плинність кадрів і витрати на медичну допомогу і т.п.). Яскравим сучасним прикладом такого напрямку стали соціальні програми по обмеженню паління, широко застосовувані в американських і японських корпораціях.

Досить часто застосовується також спільна участь роботодавців і трудящих у фінансуванні пенсійних фондів. При чому умови такої взаємодії залежать від результатів праці працівників. Наприклад, у США поряд з пенсійними фондами компаній, цілком фінансованих роботодавцями, широко поширені пенсійні фонди, утворені за рахунок спільних внесків трудящих і роботодавців.

Заслуговують на увагу і специфічні принципи мотивації, застосовувані в міжнародних корпораціях. Принцип заслуг у політику оплати і просування персоналу американських компаній звичайно протиставляється принципові старшинства, якого дотримують деякі японські фірми. У США рівень зарплати, премії, підвищення в посаді звичайно не залежать від віку або статі працівників, а лише від реальних результатів їхньої роботи. Диференціація в оплаті і преміюванні працівників однакових посад у цьому випадку досить велика, і центральною ланкою всієї кадрової роботи стає щорічна індивідуальна оцінка й атестація співробітників, що базується на чітких формальних критеріях і затвердженій процедурі її проведення.

Принцип старшинства в політику оплати праці широко використовується в Японії і припускає автоматичне підвищення зарплати працівників у залежності від стажу їхньої роботи. Наприклад, у наукомістких галузях японського машинобудування щорічний приріст зарплати персоналу в 80-і роки складав у середньому близько 4 %.

Крім того, якщо дозволяє фінансовий стан, японські компанії виплачують усім своїм постійним працівникам премії двічі в рік. Істотне збільшення до зарплати дається також при одруженні або народженні дитини. Вагому добавку до зарплати на процвітаючих великих фірмах складають виплати і пільги із соціальних фондів (відрахування в пенсійні фонди, медичне страхування, часткова або повна оплата житла, доставка на роботу заводським транспортом, оплата місця в профілакторіях і будинках відпочинку фірми).

У цілому можна констатувати, що принцип старшинства, що зберігся і зараз у деяких японських корпораціях, спрямований на забезпечення кадрової стабільності, будується на виділенні як первинну ланку, що є об'єктом управління групи, а не індивіда. На противагу цьому типова американська практика соціально-кадрових відносин використовує принцип заслуг, заохочує індивідуалізм, динамізм і конкуренцію, що частіше приводить до загострення протиріч між адміністрацією і рядовими співробітниками.

Використання принципу старшинства, за різними оцінками, охоплює від 22 до 30 % усієї робочої сили Японії і характерно переважно для великих корпорацій.

 

 

Оцінка й атестація персоналу

 

Оцінка праці – процес дослідження різних трудових функцій на фірмі, з метою з'ясувати їхнє співвідношення один з одним по змісту або по пропонованим до них вимогам. Для оцінки трудових функцій установлюється величина результату праці людини. Оцінки праці і робочого місця використовуються для визначення заробітної плати, а також чисельно виражають ступінь ваги роботи, що важливо для добору персоналу. Основою для оцінки праці служить колективний і якісний аналіз праці і робочого місця. Він складається з дослідження трудової функції і її опису. На практиці для опису використовують відповідні схеми або формуляри.

Інформація, отримана в результаті якісного аналізу праці, уможливлює оцінку праці, у тому числі сумарну й аналітичну. В основу цих оцінок покладена так називана “женевська схема”, що містить розумові і фізичні вимоги, відповідальність і умови праці.

Оцінка персоналу в корпораціях проводиться регулярно, для того щоб співробітники бачили результати своєї праці, справедливо оцінені комісією, а керівники за результатами оцінки могли краще керувати співробітниками й ефективніше них використовувати. Персональні оцінки можуть проводитися як з ведена, так і без ведена оцінюваного, при цьому не важливо одержав співробітник результати чи оцінки ні.

Для оцінки персоналу мають значення насамперед її задачі, мети, види, методи, критерії і т.і.

Персональна оцінка може служити для:

· визначення розмірів винагороди, тому що лише при об'єктивній оцінці досягнень співробітника можливо справедливо оплатити його праця;

· управління, тому що з її допомогою співробітникові можна показати його місце відповідно до його досягнень;

· розвитку персоналу, тому що забезпечує вибір гідні заохочення і сприяння працівників, з'ясування цілей подальшого утворення;

· раціонального використання співробітника, оскільки обов'язково при занятті робочого місця, переміщенні;

· трудової мотивації, тому що вона – імпульс до свідомої діяльності співробітників, спрямованої на підвищення досягнень.

Персональна оцінка має наступні особливо важливі цілі: об'єктивація роботи співробітника; поліпшення якості управління (досягається шляхом періодичних і систематичних оцінок); єдність дій у управлінні (досягається шляхом використання єдиної системи оцінки); більш ефективне використання потенціалу; підвищення продуктивності (тому що персональні оцінки – стимул для оцінюваних).

Види персональних оцінок варто розрізняти за многим критеріями, що використовуються в міжнародних корпораціях на практиці.

Відповідно до критеріїв систематичності виділяють: системну оцінку (здійснювану шляхом усіх найважливіших ознак оцінки) і безсистемну (оцінюючій особі надається вибір способу виміру оцінки, процесу і критеріїв оцінки).

Відповідно до критеріїв регулярності розрізняють: регулярні оцінки (використовуються найчастіше безупинно, наприклад, для визначення розміру винагороди) і оцінки, зумовлені яким – те случаємо (наприклад, витіканням іспитового терміну або звільненням).

Відповідно до критеріїв, застосовуваними для оцінки, розрізняють кілька видів персональних оцінок:

· кількісну оцінку, пов’язану винятково з кількісними показниками праці, для чого використовується досягнутий результат;

· якісну оцінку, що враховує якісні показники (діяльність по управлінню, надійність, ініціатива і т.і.);

· аналітичне оцінювання, що відбувається при підсумовуванні оцінок за всіма критеріями (використовують переважно у виробничій практиці).

Персональна оцінка визначається критеріями оцінки, зважуванням критеріїв, виміром оцінки, порівнянням заданих величин.

Основними методами персональної оцінки є:

· метод критичних випадків – для здійснення оцінки по даному методі збираються всі имевшие місце протягом визначеного часу випадки (негативний і позитивні), у яких брав участь співробітник;

· порівняння заданих величин – у випадку, коли кожному співробітникові визначені кількісні цілі, його оцінка може здійснюватися по ходу їхнього досягнення.

Оцінка результатів праці – основа для комплексної атестації персоналу і служить для неї інформаційно-аналітичною базою.

Атестація персоналу – це перевірка відповідності компетенції співробітників покладеним на них обов'язкам і оптимальності розподілу функцій з метою забезпечення найбільшої ефективності рішення корпоративних задач.

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками і кадровими службами. Останні, ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу і контролюють їхнє перетворення на практиці. У корпораціях цьому супроводжують тверда регламентація і формалізація всіх етапів і процедур оцінки, і насамперед самих форм, постачених докладними інструктивними матеріалами.

Ці служби допомагають упроваджувати системи оцінки, розробляють програми навчання керівників, проводять опитування й обстеження для з'ясування їхньої ефективності. Кадрові служби організують збереження всієї інформації в автоматизованих банках даних. Ця фактична й оцінна інформація, що збирається в багатьох фірмах по самій широкій програмі, представляє реальну базу кадрового планування, розрахунків потреби в додатковому персоналі, складання програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, звичайно, оплати праці працівників. У різних фірмах акцент зроблений на тім або іншому напрямку роботи в залежності від кадрової політики фірми.

Вирішальна роль в оцінці приділяється безпосередньому менеджерові, що краще інших знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їхньої діяльності, правильне застосування мір заохочення і покарання, за їхнє навчання і розвиток. У той же час необхідність участі в оцінці спонукує керівника в проміжку між оцінними сесіями приділяти більше часу підлеглим, зважувати сильні і слабкі сторони їхньої професійної підготовки, аналізувати ділові й особисті якості, знаходити шляхи закріплення працівників, упевненіше контролювати їхню роботу.

Безпосередній керівник особисто заповнює оцінну форму. Такий порядок прийнятий майже повсюдно. Деякі компанії застосовують процедуру за участю представника кадрової служби, що не повинний натискати на керівника.

Динамічний розвиток економіки привело до впровадження в закордонних корпораціях нових систем атестації, у результаті чого вона стала складною комплексною задачею.

Ціль атестації – виявлення сильних і слабких сторін кожного працівника. Це здійснюється за допомогою таких методів:

· анкетування;

· бесіди;

· тестування;

· опитувань;

· оцінки потенціалу співробітників,

· семінарів.

Атестація тісно пов’язана з добором найманого персоналу, організацією програм перепідготовки, просуванням по службі і переглядом оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його положення, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою. За розробку програми атестації (тобто вибір часу проведення, методів оцінки, поширення і збір бланків і т.і.) несе відповідальність кадрова служба.

Найбільш важливими характеристиками працівника вважають його розумові здібності, здатність працювати в колективі, бажання і можливість виконувати поставлені задачі, а також загальні риси характеру.

У ході атестації оцінюються здібності працівника – професійні, соціальні, творчі, – а досвід і знання оцінюються з обліком загальної і фахової освіти, стажу роботи. Поряд з оцінкою загальних і ділових якостей усе більше поширення одержують комплексні оцінки праці працівників.

Корпорації також користуються послугами великих консультативних фірм при оцінці якостей співробітників. На фірмах США широко використовується метод психологічного аналізу з застосуванням графології, физиогномики й інших нетрадиційних методів оцінки особистісних характеристик людини.

Атестація працівників є найважливішим інструментом управління персоналом в американській практиці. Вона зіставляє ретельність з тими критеріями, що ґрунтуються на аналізі робіт – вихідному елементі опису трудових функцій, установлення базисних ставок, тарифних коефіцієнтів і т.і.

У японських корпораціях при підборі кандидатів на вакантні посади використовують наступні методи:

· вивчення біографії;

· дані особистої справи;

· експертні оцінки у формі анкет;

· виконання письмових завдань (у формі розробки проекту, підготовки ділового проекту);

· усні іспити (співбесіда, інтерв'ю, групові дискусії).

Атестація працівників у залежності від її приводу буває чергова, після закінчення іспитового терміну, для просування по службі, перекладу в інший підрозділ.

Чергова атестація проводиться щорічно й обов'язкова для всіх працівників. Основа атестації – опис проробленої роботи і результатів по основних видах діяльності.

Атестація після закінчення іспитового терміну має на меті одержання документованого висновку за результатами атестації, а також аргументованих рекомендацій з подальшого службового використання аттестуемого.

Атестація для просування по службі проводиться з урахуванням вимог нової передбачуваної посади і нових обов'язків, при цьому виявляються потенційні можливості працівника і рівень його професійної підготовки для заняття більш високої посади.

Результати атестації працівників, у тому числі і їхній праці, лягають в основу прогнозу їхнього подальшого використання, що знаходить вираження в плануванні ділової кар'єри.

 

Режим роботи персоналу

 

У міжнародних корпораціях застосовуються різні типи режимів роботи персоналу. Особливі інтерес представляють нетрадиційні форми виконання співробітниками своїх обов'язків. Розглянемо них детальніше.

Гнучкийий робочий день передбачає замість точно фіксованого початку і кінця роботи визначені проміжки часу, протягом яких може починатися і закінчуватися робота, а також точно фиксируемый період, коли співробітник повинний знаходитися на своєму робочому місці. У США робота з режиму гнучкого робочого дня одержує усе більш широке поширення з початку 70-х рр. Питома вага компаній, що використовують цей режим праці з 1977 по 1987 р. подвоївся і досяг близько 30 % компаній.

Гнучкий режим роботи надає співробітникам можливість одночасно використовувати змінний графік, скорочену робочий тиждень, поділ обов'язків однієї штатної одиниці між двома співробітниками, волю вибору місця виконання своїх обов'язків: в офісі або вдома й ін. На багатьох американських фірмах, де на практиці застосовується правило платити за виконану роботу, а не за проведені на робочому місці годинник, уже давно застосовуються гнучкі режими роботи. В даний час форми і види таких режимів стали значно різноманітніше. Фірми вишукують можливості їхнього надання не тільки рядовим співробітникам, але і керівникам різних рівнів.

Найбільш розповсюдженими формами гнучкого режиму роботи є:

· робота в нестандартного годинник (до або після основного робочого часу фірми);

· неповний робочий день або неповний робочий тиждень;

· поділ обов'язків між двома співробітниками, що займають одну посаду;

· цільові відпустки;

· часткове виконання своїх обов'язків удома.

На такому гіганті радіоелектронної промисловості, як корпорація “IBM”, застосовуються всі ці форми гнучкого режиму роботи.

Досвід показує, що надання можливості працювати по нестандартному робочому режимі – прекрасний моральний стимул підвищення продуктивності і якості роботи. Довіра, що виявляється компанією, зміцнює віру співробітників у свої сили, дає можливість раціонально розподіляти робочий і особистий час, вирішувати особисті і виробничі проблеми без збитку для фірми і співробітника.

Гнучкий робочий час означає маніпулювання тривалістю робочого дня, робочого тижня, року, усього періоду трудової активності співробітника і використовується для підвищення гнучкості ринку праці. Приміром, у Бельгії при наявності закону про 38-годинний робочий тиждень (1979 р.) одночасно проголошений принцип 5:3:3, що дає право підприємцям скорочувати робочий час на 5 % при одночасному скороченні заробітної плати на 3 % і обов'язковому збільшенні зайнятості (тобто чисельності працюючих) на 3 %. З 1985 р. робочий день на підприємствах може бути збільшений або зменшений на 2 години.

Гнучке робоче місце – форма гнучкого режиму праці, що дозволяє служащему самому вибирати місце виконання виробничого завдання: вдома або в організації. З багатьох мільйонів власників домашніх ЕОМ у США 39 % берет виробничу роботу на будинок, 21 % виконує свої службові обов'язки, не виходячи з будинку. Цьому сприяє поява могутніх персональних ЕОМ. На базі таких персональних комп'ютерів інженери можуть організувати в себе вдома автоматизоване робоче місце.

Гнучкий штатний розклад – система набору кадрів, відповідно до якого весь колектив співробітників підрозділяється на штатних працівників (ядро) і позаштатних, тимчасових співробітників (оболонка). У період підйому компанія може взяти на роботу внештатника. Якщо в наслідку ділова активність падає, що неминуче трапляється, фірма може провести скорочення штатів за рахунок тимчасових співробітників, залишивши основний колектив незмінним. Гнучкий штатний розклад реалізується на деяких фірмах через якусь подобу агентств по найманню тимчасової робочої сили. При цьому таке агентство обслуговує усі обслуговує всі підрозділи корпорації, але керівникам дозволяється прибігати до його допомоги для виконання не більш 10 % робіт з того або іншого проекту. Заробітна плата в постійних і тимчасових співробітників приблизно однакова, однак на останніх не поширюються пільги по медичному страхуванню, пенсійному обслуговуванню т.і.

На сучасному етапі відбувається поступове відділення поняття робочого процесу від основного принципу, на базі якого цей процес раніше звичайно здійснювався і який звичайно називається принципом трьох єдностей: часу, місця і дії. Практикуемое промисловими компаніями цільове управління, що базується на якості послуг, що робляться клієнтові, і на кінцевому результаті діяльності, робить зовсім необов'язковим виконання однієї і тієї ж роботи в тому самому місці й у те саме час.

Популярність дистанційного принципу роботи привела до того, що під цим принципом стали змішуватися різні поняття: робота вдома, дистанційна робота і децентралізовані робочі місця. Щоб внести ясність, визначимо дистанційний принцип роботи як еквівалент поняття гнучкого робочого місця, що означає надання персоналові, за його бажанням, можливості працювати поза приміщенням фірми шляхом його оснащення необхідними інформаційними засобами зв'язку. Дистанційний принцип роботи в першу чергу торкнувся тієї частини персоналу, що за родом своєї діяльності змушена досить часто працювати за межами приміщення фірми.

У другій половині ХХ-го століття в США намітилося кілька головних напрямків змін у системі управління персоналом:

· розвиток особистості працівника (підвищення змістовності праці) з метою ефективного використання трудового потенціалу;

· зміна основних форм мотивації до праці;

· розвиток виробничої демократії;

· розвиток нових форм компенсації за працю;

· забезпечення гарантії зайнятості;

· забезпечення безпеки праці;

· поліпшення санітарно-гігієнічних умов праці;

· цілеспрямована зміна відносини до праці.

Створення умов для розвитку особистості здійснюється шляхом надання можливостей удосконалювати майстерність, розвивати здатності, підвищувати знання, збільшувати розмаїтість праці. Для підвищення змістовності праці, ліквідації монотонності на багатьох американських фірмах проводиться реорганізація виробництва, головна мета якої піти від граничного розчленовування операцій, від зведення праці працівника до декількох повторюваних операцій, що роблять його придатком машини, і звернутися до розширення його функцій, збільшенню міри відповідальності, використанню творчих здібностей робітника. Необхідною умовою розвитку особистості, на думку американських менеджерів, є виробнича демократія.

Однієї з істотних особливостей американських компаній є прагнення розвивати у своїх людей дух заповзятливості, домагаючись самостійності персоналу. Вони починають майже радикальні міри для реалізації орієнтованого на людину стилю управління. З цією метою вводиться децентралізація і насаджується автономія із супутніми їм дублюванням робіт, плутаниною щодо пріоритетів, недоліком координації, внутріфірмовою конкуренцією і т.і. У свій час фірма “Тексас инструментс” провела дослідження, розібравши приблизно 50 випадків успіху або невдачі з новими видами продукції. У результаті було виявлено, що обставина, що супроводжує всі невдачі, полягала у відсутності ентузіазму. Відповідно до цього створені відповідні умови для формування ентузіазму в працівників.

Серед безлічі підходів ведення справ у сучасних американських корпораціях досить новаторський і діючим є розвиток внутріфірмової конкуренції, що являє собою внутріорганізаційний механізм зіставлення пропозицій, проектів, продуктів на конкурентній основі. Кращі компанії часто зневажають формальними, раціонально встановленими розмежуваннями функцій. Наприклад, “3М” свідомо йде на взаємну конкуренцію її відділень і навіть груп (відділень). Ярчайший приклад внутрішньої конкуренції дає система управління товарними марками в компанії “Проктор энд Гэмбл”, у якій керуючим товарними марками не дають інформації про те, що робиться з виробами інших марок.

Величезна увага в корпораціях приділяється також формуванню технології інформаційного обміну. І “3М”, і “Intel”, “Hewlett-Packard” – всі успішні компанії розробили дійсну технологію підтримки зв'язків для забезпечення перебування персоналу в постійному інформаційному контакті. Інтенсивність інформаційного обміну в таких компаніях дуже висока. На сучасному етапі розвитку компанії значно підтримують обмін інформацією за допомогою матеріальних засобів, при чому велику роль грає використання сучасного планування офісів для стимулювання як колективної, так і індивідуальної роботи.