АГРЕГАТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СЕРВИСЕ

ДЕЗАГРЕГИРОВАНИЕ

 

Выходные данные процесса агрегатного планирования обычно представляют производственный план изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной версии, четырехдверной или красной либо зеленой версий. Такой план указывает произ­водителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не проясняет, какой именно – катаной или листовой.

Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется дезагрегированием. Дезагрегирование находит свое вы­ражение в плане производства мастера (ППМ). ППМ описан более детально в главе 10. Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:

1) размеры, время изготовления и количество отдельных изго­тавливаемых наименований деталей;

2) размеры и время производства или покупки компонент;

3) последовательность индивидуальных заказов или работ;

4) краткосрочное размещение ресурсов для выполнения инди­видуальных операций.

Некоторые сервисные организации проводят агрегатное пла­нирование так, как это делали мы в параграфах 8.1 – 8.5. Сервис следует тем же восьми чистым стратегиям, которые перечислены в табл. 8.1, включая комбинирование их. чтобы быть в состоянии встретить изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких как банки, перевозки и рестораны быстрого при­готовления пищи, агрегатное планирование осуществляется зна­чительно легче, чем в производящих отраслях.

Подходы к агрегатному планированию различаются по типам предлагаемого сервиса.

Рассмотрим четыре сервисных сценария.

Пример ресторанного сервиса.Агрегатное планирование в случае бизнеса, занятого производством продуктов в больших количествах, который свойствен ресторанам, направлен: 1) на сглаживание скорости производства; 2) на определение числен­ности производственного и обслуживающего персонала, который необходимо нанять; 3) на попытку удовлетворять спрос постоян­ным поддержанием в рабочем состоянии оборудования и нанятого производственного персонала. Обычный подход требует создания запасов в периоды спада и расходования запасов в пиковые периоды.

Это совпадает с промышленным производством, где традици­онные методы агрегатного планирования могут быть использова­ны при планировании материального сервиса в больших объемах. Небольшие различия, которые должны быть упомянуты в плани­ровании этого сервиса, – в том, что запасы продуктов являются скоропортящимися. К тому же, время, необходимое для приготов­ления пиши, может быть во много раз меньше, чем для производ­ства промышленных товаров. Например, в ресторанах быстрого приготовления пищи промежуток времени между спадом и пиком спроса может быть измерен несколькими часами, и продукт может складироваться в пределах 10 минут.

Пример разнообразного мелкого сервиса. Большинство «разнообразного» сервиса, такого как финансовый; ремонтный; транспортный сервис; сервис в области коммуникаций; восста­новления сил и укрепления здоровья; развлечений, осуществляется в громадных объемах, но трудноизмерим. Агрегатное плани­рование для такого сервиса основывается принципиально на пла­нировании потребности в человеческих ресурсах и управлении спросом. Выигрыш от планирования достигается сглаживанием пиков спроса и разработкой методов наиболее полного использо­вания трудовых ресурсов в периоды прогнозируемого падения спроса.

Пример специализированных национальных сервисных се­тей. Вопросы агрегатного планирования встают по мере развития небольших национальных сервисных сетей, удовлетворяющих различного вида потребности. Это, например, пункты быстрого приготовления пиши, центры копирования фото– и печатной продукции, сеть компьютерного обслуживания и др. Для каждого направления развития подобного бизнеса необходимо агрегатное планирование. Важным компонентом агрегатного планирования для сервисной цепочки являются централизованные закупки, ко­торые имеют много преимуществ. Выходные услуги также могут планироваться, когда на спрос оказывает воздействие реклама. Этот подход перспективен потому, что снижает затраты на рекла­му и помогает поддерживать поток денежных поступлений на разобщенных предприятиях сервиса, входящих в определенную сервисную цепочку.

Пример авиалиний. Последний пример сервисного бизнеса может быть взят из сферы воздушного транспорта. Обратимся к авиалинии, которая имеет свою штаб – квартиру в Нью – Йорке, два центра управления в таких городах, как Атланта и Даллас, и 150 офисов в аэропортах по всей стране. Агрегатное планирование состоит из расписаний и таблиц следующего содержания:

q число полетов прибытия и отправления в каждом центре управления;

q число полетов по всем направлениям;

q число пассажиров, которых необходимо обслужить на всех полетах;

q численность летного персонала и наземного персонала, необ­ходимого для каждого центра и аэропорта.

Это, очевидно, сложнее, чем агрегатное планирование для отдельной точки обслуживания или некоторого числа независи­мых точек обслуживания. Для того, чтобы увеличить выручку или загрузку, необходимо сосредоточить внимание на определении дополнительных посадочных мест, размещенных в разных клас­сах. Такое направление, связанное с увеличением емкостей разме­щения пассажиров и грузов, называется загрузочный менеджмент.