Гибкое бюджетирование

Правила составления планового бюджета наличности

 

Закупки материаловфирма определяет в соответствии с про­гнозом продаж. Оплата за материалы, которые потребуются в сле­дующем квартале, осуществляется в предыдущем квартале. Напри­мер, для того чтобы продать продукции на 4000 млн руб. во II квартале, фирма должна приобрести материалов на 1800 млн руб. Оплата их производится в I квартале. Закупки материалов оцени­ваются приблизительно в 40% годовых продаж.

Затраты на трудобычно составляют около 30% годовых про­даж, прочие затраты(амортизация, электроэнергия, администра­тивные расходы) - около 20% годовых продаж. Раздел "труд+остальные затраты" в бюджете наличности не изменяется в течение года. Так, запланировав определенную численность работ­ников в начале года, фирма затем не изменяет ее до конца года.

Проценты и налогивыплачиваются в конце квартала.

Закупки нового оборудования (капитальные затраты) фирма производит перед началом нового сезона ношения зимней одежды, в ожидании потребительского бума.

Выплаты квартальных дивидендов составляют около 75% рас­считанного в прогнозном отчете о прибылях и убытках чистого дохода.

При составлении бюджета наличности исходят из предположе­ния, что 70% доходов от продаж может быть собрано в текущем квартале и 30% - в следующем. Так, сборы по счетам к оплате во II квартале составляют 5000 х 0,3 + 4000 х 0,7 = 4300 млн руб.

Строка G в бюджете показывает потребности фирмы в финан­сировании. Отрицательная величина потребностей в квартале гово­рит о том, что у фирмы есть избыточные фонды. Положительные величины потребностей в капитале означают дефицит наличных средств и необходимость дополнительного финансирования за счет внутренних и внешних источников. Особенно велик дефицит на­личности во II квартале, когда фирма нуждается в серьезных де­нежных поступлениях для подготовки к новому сезону.

 

 

Приведенные расчеты - это подготовка традиционного бюдже­та наличности, который основан только на одном прогнозе продаж. Ведь все показатели - затраты, прибыль, налоги - рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год.

Такого рода подход приемлем для ситуаций, когда внутренняя среда бизнеса устойчива и внешние условия деятельности подда­ются прогнозированию. Если колебания и существуют, то в ожи­даемых границах, например, как в приведенном случае, в связи с сезонностью спроса.

В реальной практике, как было^выяснено, существует ряд ва­риантов развития событий. Поэтому наиболее подходящим будет такой бюджет, который предусматривает возможность изменений, то есть ориентирован не на единственную цифру продаж, а на диа­пазон из возможных уровней. ,

Кроме того, гибкость бюджету, как и долгосрочным финансо­вым планам, придает регулирование длины производственного ры­чага, то есть управление соотношением между постоянными и пе­ременными издержками.