Стратегия выживания для российских предприятий

 

Важной темой современного российского хозяйствования яв­ляется разработка стратегии выживания. Особое значение она при­обретает для государственных и бывших государственных пред­приятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

Щели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием само­стоятельных решений было возможно только в пределах опе­ративного планирования и в сфере неофициальных, "теневых" хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего

(центрального, отраслевого) руководства и ничего более. По­добный подход к планированию деятельности предприятия, с одной стороны, облегчал, а с другой стороны, усложнял ра­боту по формированию и реализации плана. Главной целью социалистического производства признава­лось всемерное развитие производства для удовлетворения возрастающих потребностей людей. В плановой практике это развитие трактовалось как расширение, экономическая экспансия. Следствием подобного, искусственно задаваемого расширения становились значительный рост производствен­ного и потребительского спроса, с одной стороны, и нехват­ка, дефицит экономических ресурсов всех видов - с другой. Ос­новной задачей плановой деятельности в этих условиях явля­лось увеличение количества выпускаемой предприятием про­дукции. Расширение производства финансировалось большей частью не самим предприятием, а из государственного бюд­жета. Это облегчало деятельность предприятия, снижало жесткость финансовых (бюджетных) ограничений. Но воз­можности роста в рамках предприятия были ограничены де­фицитом экономических ресурсов (от рабочей силы до сырья и материалов), то есть действовали жесткие ресурсные огра­ничения.

Известный специалист по социалистической экономике Я. Корнай обобщил основные различия между классическим капиталистическим (рыночным) предприятием и традицион­ным социалистическим предприятием в сфере условий хозяй­ствования и составления плана (табл. 10).

Вместе с тем существовали собственные, специфические це­ли предприятия, которые не отражались в официальном пла­не, но, несмотря на это, существенно влияли на определение реальной стратегии предприятия.

Таблица 10

Два "чистых" предприятия и действующие ограничения

Специалисты по социалистической экономике (такие, как Я. Корнай, Б. Хамори) выделяют следующий комплекс собст­венных целей предприятий, действующих в административ­ных экономических системах.

1. Цели, связанные с получением дохода. При этом цель по­лучения прибыли подменялась стремлением увеличить личные доходы работников и руководителей предприятия.

2.Стремление к расширению, росту. Эта цель в первую очередь отражала основные установки государственной эко­номической политики. Вместе с тем расширение было выгод­но самому предприятию:

• с точки зрения удовлетворения личных амбиций и интере­сов руководителей предприятий;

• в связи с полученными предприятием производственно-экономическими преимуществами: крупное предприятие более важно для государства, а потому более тесно связа­но с ним. Поэтому оно имеет особые льготы на получение субвенций, дотаций, имеет более легкий доступ к источ­никам капитальных вложений.

3. Репутация предприятия.Это важная цель, связанная с желаемым приближением к экономическому центру. Посколь­ку связь с центром осуществлялась путем циркуляции доку­ментов - рапортов, отчетов, постольку обеспечение репута­ции было связано не с повышением качества продукции, а с филигранной подготовкой отчетов (многие из которых суще­ственно искажали фактическое положение дел).

4. Создание резервов (организационных запасов). Является важнейшей задачей в условиях хронического дефицита. Нуж­но заметить, что ее выполнение еще более обостряло не­хватку ресурсов в производственном потоке.

В таких условиях у предприятий серьезно снижались спо­собность и потребность к выпуску качественной, конкурен­тоспособной продукции, отсутствовали стимулы и возмож­ности технического и технологического совершенствования, не было навыков приспособления к спросу.

Эти недостатки остро проявили себя в современных услови­ях. Нынешние отечественные предприятия с большим трудом адаптируются к обстановке. *

 

Стратегия выживанияотечественных (государственных и при­ватизированных) предприятий - это попытка приспособления к фор­мирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий сущест­венно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: об­щий (организационный), рыночный, финансовый, производствен­ный, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов.

1. Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпора­тивные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в ус­тановлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предприя­тий - акционерных обществ, товариществ под совместные инвестици­онные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенче­ским положением предприятия или отсутствием возможности осу­ществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля госу­дарственных чиновников, приобретение возможностей: принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватиза­ции), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предпри­ятием, недопущения к управлению "сторонних акционеров".

Рыночная стратегия,или стратегия сбыта, признается необ­ходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управ­ляющих, отсутствия квалифицированных специалистов - маркето­логов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рам­ках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориента­ции и переключения на потребительский спрос, тщательное изуче­ние будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д.

Конкурентный аспект стратегии предполагает в основном на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.

Финансовая стратегия,с одной стороны, наследует привыч­ки прошлого - предприятие оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С дру­гой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегиянацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специ­алисты, здесь сказываются и своеобразная "инженерная этика" (у большинства руководителей техническое образование), и понима­ние того, что снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо, и постоянное давление многих инспектирующих ведомств - водоснабжения, охраны природы, котлонадзора и т.п.

Кадровая стратегия,в свою очередь, предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

• сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;

• предотвратить массовые увольнения и вызванные ими со­циальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.