Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования
Советы по проведению интервьюирования
1. Интервьюирующему следует знать профиль должности.
2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.
3. Следует провести неформальный разговор.
4. Структура беседы включает несколько фаз:
контакт (5 — 10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенденту дают возможность адаптироваться;
интервью (20 — 60 мин);
мотивация (20 — 45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);
дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.
Рис. 6.4. Личные и технические средства оценки персонала
5. Следует подготовить концепцию вопросов.
6. Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.
7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.
В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.
1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.
2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.
3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.
4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).
5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.
6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.
7. Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.
8. Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.
9. Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.
Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: начало беседы; обсуждение положительных аспектов; обсуждение негативных аспектов; определение направлений решения проблем; регламент времени для претендента; окончание интервью.
График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:
начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;
обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;
обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;
нахождение путей улучшения результатов работы;
соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;
окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.
В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:
· выполнение управленческих действий;
· обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
· принятие решения;
· решение конфликтной ситуации;
· доклад разработанного проекта;
· подготовку делового письма.
По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.
Экспертная оценка персонала (управленческие работники)
В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.
Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.
В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:
· определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;
· найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).
Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:
· управленческой деятельности (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов);
· профессиональной компетентности (знанию дела);
· степени владения демократическими методами коллективной работы;
· личным качествам (организаторским способностям).
Изучение, например, процесса труда директоров туристских предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительскую дисциплину; 3) эрудицию; 4) качество выполняемых работ; 5) творческую инициативу; 6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблюдению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться своими должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситуации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение планировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с клиентами; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуального развития.
Ранжирование критериев можно выразить в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибальной системе:
первый критерий — 10 одиннадцатый критерий — 7
второй критерий — 8 двенадцатый критерий — 9
третий критерий — 5 тринадцатый критерий — 8
четвертый критерий — 10 четырнадцатый критерий — 5
пятый критерий — 7 пятнадцатый критерий — 6
шестой критерий — 6 шестнадцатый критерий — 7
седьмой критерий — 8 семнадцатый критерий — 9
восьмой критерий — 7 восемнадцатый критерий — 8
девятый критерий — 5 девятнадцатый критерий — 10
десятый критерий — 6 двадцатый критерий — 8
Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициентам их весомости:
итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность;
оценочный критерий (фактор) работы кандидата;
коэффициенты весомости факторов (критериев).
Общую оценку можно выразить количественно, использовав формулу
экономические способности претендента, балл
Технические способности, балл
административные (организаторские) способности, балл.
Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.
Главный смысл этой работы — получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном): например, сильно развито качество — 7 баллов, средне — 4, слабо — 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.5). .
Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:
· в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;
· оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;
· в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
· технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
· оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;
· экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.
Таблица 6.5 Значение характерологических признаков руководителя коллектива
Личностные и профессиональные параметры | Уровень показателей | |||
Компетентность Коммуникабельность Эмоциональная устойчивость Смелость Доверие Настойчивость Личное обаяние Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо Владение речью | Низкий 3,0 2,0 2,0 5,0 4,0 3,0 6,0 4,5 7,0 6,5 | Средний 5,0 2,5 1,5 4,5 3,5 4,0 5,5 4,0 6,5 6,0 | Хороший 6,0 2,0 2,0 4,0 4,0 6,0 4,0 5,0 6,0 6,0 | Отличный 7,0 3,0 2,0 4,0 3,0 6,5 6,0 7,0 6,0 5,5 |
Прием на работу.Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя принять этого претендента на работу в фирму. Особое значение на этом этапе имеет заключение контракта (см. Правовое регулирование туристской деятельности).
Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.
Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный двумя сторонами договор между собой. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:
· ваше предложение кому-либо о выполнении работы для вас было принято;
· вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично и с помощью другого сотрудника);
· вы инструктируете его, что надо делать;
· вы инструктируете его, как надо это делать;
· данная работа является частью вашей обычной работы.
Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.
Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
· имена сторон (работодатель и работник);
· наименование работы;
· дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
· тарифную ставку или указание на способ расчета;
· периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная);
· праздничные дни и порядок их оплаты;
· правила оформления отпусков по болезни или в результате несчастного случая и порядок их оплаты;
· схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
· процедуру подачи жалоб;
· срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.