Ограничения и условия принятия решений

Реализация решения и контроль результатов

Формирование, сравнение, выбор

Процесс принятия решения

Принятие решения — это центральное звено управления про­изводством. Процесс принятия решений включает последовательное решение следующих задач:

1) формирование альтернатив решения;

2) сравнение альтернатив;

3) выбор лучшей альтернативы;

4) реализация выбранной альтернативы;

5) контроль результатов.

Успех или неудача в принятии решения часто зависят от того, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов этого процесса и учтены объективные ограничения и условия.

Альтернативы решения:

Успешное решение проблемы в значительной мере обуслов­лено тем, насколько точно сформулированы возможные альтер­нативы. Многое зависит от опыта и творческих способностей лица, принимающего решение. и от характера самой ситуации. Как правило, усилия, затрачен­ные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Для анализа и сравнения альтернатив часто применяются ма­тематические или статистические методы. Выбор наилучшей аль­тернативы будет зависеть от целей и критериев, которые прини­маются во внимание.

Реализация решения означает выполнение действий, обозна­ченных в выбранной альтернативе. Например, приобретение обо­рудования, начало разработки нового изделия, использование сверхурочного времени, выжидание дополнительных изменений внешней и внутренней среды.

Эффективность решения зависит от контроля результатов его реализации. Если желаемых результатов нет, то ревизия процесса позволит выявить ошибку в исполнении, в расчетах или непра­вильном исходном предположении. В этом случае можно быстро исправить положение.

Процесс реализации решения не всегда осуществляется пос­ледовательно. Обычно приходится возвращаться назад и начинать все сначала, особенно во время разработки и анализа альтернатив. Например, если ни одна из альтернатив не может дать желаемых результатов, должны быть разработаны дополнительные альтерна­тивы.

Несмотря на все усилия менеджера, решение может оказаться неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. Иногда это про­исходит из-за стиля работы менеджера, например его привычки быстро принимать решения или неспособности просчитывать по­следствия. Другой фактор, с которым менеджеры должны считать­ся, — объективные ограничения (имеющиеся средства, человечес­кие возможности, сроки, технологии, наличие информации и др.).

Из-за этих ограничений менеджеры часто не могут найти ре­шение, оптимальное с точки зрения максимальной выгоды (на­пример, наибольшей прибыли, минимальных затрат). Вместо это­го им приходится довольствоваться усредненным удовлетвори­тельным решением.

Другая причина неудачных решений кроется в том, что пред­приятия обычно рассматривают проблему в масштабе подразделе­ний, в рамках которых происходит оптимизация по локальным критериям (субпозиция). Это результат попыток разных подразде­лений подготовить решение, которое было бы оптимальным именно для них. Но то, что оптимально для одного подразделе­ния, может быть далеко не оптимальным для предприятия в це­лом .

Довольно часто подобная ошибка проявляется при внедрении

логистических систем.

Условия, в которых принимаются решения по управлению

производством, классифицируются по степени точности и определенности. Имеются три основные категории:

o определенность,

o риск

o неопределенность.

Определенностьозначает, что значимые параметры производства (сервиса),

например расходы, производственные мощности и потребнос­ти, — величины известные.

Рискозначает, что некоторые параметры имеют вероятност­ные значения.

Неопределенностьозначает, что невозможно точно оценить

вероятность будущих событий.

1. Прибыль на единицу — 50 руб., заказ на 100 единиц. Сколько прибы­ли Вы получите? (Это пример определенности, так как прибыль на едини­цу и общая потребность известны.)

2. Прибыль — 50 руб. на единицу. Основываясь на предшествую­щем опыте, имеется 50%-я вероятность получения заказа на 20 еди­ниц, и 50%-я — что заказ будет на 100 единиц. Какова ожидаемая при­
быль? (Это пример риска, так как показатели потребности вероятност­ные.)

3. Прибыль — 50 руб. на единицу. Вероятности потенциального спро­са неизвестны. (Это пример неопределенности.)

Каждое из трех возможных условий требует специфических методов принятия решений.